FŐOLDAL
   Gazdaság
    Gazdasági összefüggések
    Projekt
      Projekt minta
    Pályázat
      Pályázatírás
    Üzleti terv
    Logisztika
     Logisztika tanfolyam
    EU
   Társadalom
    Vallás
   Szabadidő
    Hajózás  
    Horgászat
    Repülés
      Repülő iskola
    Vadászat
      Jogi ismeretek
      A vadászat rendje
      Vigyázz, vadászat!
      Vadászetika
      Az igaz vadász
       Tízparancsolata
      Vadásztársak írásai
      Fotók
      Vadászok receptjei
   Vajdaság
    Aktuális
    Határok nélkül
    Sajtó
    Gazdaság
    Kultúra
   Egyéb
      Linkgyűjtemény menü
      Archívum
      Oldaltérkép

Google
XING

Projektmenedzsment

eTarget hirdetés Hirdessen Ön is itt  



PROJEKTMENEDZSMENT

Mit nevezünk projektnek?


Az ISO szabványokban foglaltak alapján a projekt olyan egyedi folyamat, amely egyértelmű kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek - minőségi, erőforrás és költségkorlátoknak - megfelelő, egy adott célkitűzés érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.

Vannak olyan projektek, amelyek nincsenek a kontrollálva, vagy nem az erőforrások a korlátozó tényezők. Előfordulhat, hogy a költségek és a hozamok nem számszerűsíthetők, ezért azzal a projektmenedzser nem foglalkozik. A projektet a hagyományos szervezeti működéstől annak ideiglenessége és egyedisége különbözteti meg. A projekt egy ideiglenes vállalkozás azzal a céllal, hogy létrehozzon egy egyedi terméket, vagy szolgáltatást.

A projektmenedzsment elsődlegesen a változások bevezetéséhez és menedzsmentjéhez kapcsolódik. A projektnek kell, hogy legyen terméke, megvalósítandó célja. Létezik a megvalósítást leíró projekt terv, a megvalósításra szánt időkeret, a megvalósításra szánt költség és a költségterv. A megvalósítás előtt meg kell fogalmazni a projekttermékkel szemben támasztott minőségi elvárásokat, követelményeket.

Megkülönböztetünk jövedelemprojektet és tőkeprojektet. A jövedelemprojektet hagyományos szervezeti felépítésben valósítják meg, általában egyetlen könyvviteli időszakon belül. A tőkeprojektek nem illenek bele a hagyományos szervezeti struktúrába, hanem funkcionális és időhatárokon is átnyúlnak, többnyire sajátos szervezetet igényelnek.

Projektfázisok

Definiálási fázis
Szokták koncepció kialakítási fázisnak is nevezni. A projektmenedzsment lényegét meg lehet határozni egy háromszög segítségével, amely háromszög a projekt definícióinak legfontosabb elemeit tartalmazza, hiszen a projekt - a háromszög szerint egyszerűsítve - valamilyen időtartam alatt, bizonyos egyéb korlátok között, célok elérése érdekében vállalt tevékenységek csoportja.



A definiálási fázisban a háromszög csúcsain található elemek korai rögzítése a legfontosabb. Az első fázis sikeres záráshoz a projektmenedzsernek a következő lépéseken kell végigmennie:

- a projekt vevőjének azonosítása, definiálása;
- a szervezeti környezet és "játéktér" feltérképezése;
- megvalósíthatósági tanulmányok készítése;
- dokumentálás;

A projekt vevőjének kilétét (általában a megbízó), annak pontos elvárásait, a cél meghatározása érdekében ismernünk kell. A célt ugyanis csak akkor teljesítjük, ha a vevő számára értéket állítunk elő. A vevővel tehát ebben a fázisban tisztáznunk kell, hogy mi legyen a projekt által elérendő cél és minőség. Ha nem egyértelmű a vevő személye, akkor meg kell keresni. Tapasztalatok szerint a vevőt abban a személyben találjuk meg,

- aki az eredményhez leginkább kötődő szervezetet képviseli;
- aki a költségeket állja;
- akinek a legnagyobb a hatalma a tevékenységek koordinálására;
- aki már sok sikeres projektet menedzselt;
- vagy aki nagyon akarja a projekt sikerét.

Komplex, nagyméretű projektek esetén lobbytérképet kell készíteni, amelyen részletesen fel kell térképezni a projekt érintettjeit: meg kell vizsgálni az érintettek egymás közötti kapcsolatait, üzleti stratégiájukat, egymáshoz viszonyított prioritásukat, kompromisszumkészségüket, azaz mindent, ami a projekt menedzselését érintheti.

A projekt elfogadásáról hozott bármilyen döntés előtt átfogó tanulmánytervet kell készíteni, az alábbi szempontok szerint:

idő-, erőforrás- és költségkorlátok;

a végtermékkel kapcsolatos igények (vevőtől)
- teljesítmény- és működési paraméterek;
- minőség, megbízhatóság, karbantarthatóság;
- rugalmasság, funkcionalitási alternatívák (a kompromisszumkészség miatt);
- szabályozóknak való megfelelés;
- anyagok;
- környezettel való kapcsolat, vállalati image;

kommunikáció
- kommunikációs csatorna meghatározása;
- vevői igények a kapcsolattartással kapcsolatban;

a sikeres befejezés kritériumai
- vevői elégedettség;
- gazdaságossági haszon;
- belső hatékonyság;
- projektből leszűrt tanulságok;

felelősségek, munkamegosztás;

szervezeten belüli funkciók, a projektmenedzser valószínű személye;

beszállítók;

földrajzi megfontolások (beszerzésre vagy ökológiára vonatkozóan);

kockázati tényezők;




A fenti kérdések megválaszolása után, a projekt feladata elegendő precizitással meghatározható.

A projekt első fázisának lezárása az előzőekben elvégzett elemzéseknek és megfontolásoknak a dokumentálása, jegyzőkönyvezése. A jegyzőkönyvet Definiáló Dokumentumnak (Projekt Definíciós Dokumentum, Scope Doument, Project Charter) nevezzük. Minimálisan az alábbiaknak kell megjelennie írásban:

- misszió;
- specifikáció;
- korlátok (idő, erőforrás és költség);
- finanszírozás;
- várható eredmény (gazdasági elemzésből);
- a befejezés követelményei;
- kockázati tényezők;

A költségkorlátok esetében megjegyzendő, hogy vagy egy előre rögzített áron kell megvalósítanunk a projektet, vagy árajánlatot kell készíteni. Ez meghatározza a költségvetés készítésének módját (top down, bottom up).

Tervezés, szervezés

A projekttervet olyan részletességgel kell meghatározni, hogy a terv kidolgozható legyen a koncepciófázisban kijelölt időhatárokon belül. Ha a definiálási fázisban ez nem történt meg, akkor a projektmenedzser kijelölése nem várhat tovább, itt meg kell ezt tenni. Célszerű a projekt-team, - de legalább a rangidős tagok - összehívása. A projektvezető irányításával fel kell vázolni a részletes projekttervet. A tervezés során is bonthatók a tevékenységek cselekvő (core) és segéd (facilitating) tevékenységekre.

A tervezés során az első fázis célkitűzését szisztematikusan elemi munkacsomagokra bontjuk (WBS: Work Breakdown Structure). Ezután a legbonyolultabb projektekhez is képesek vagyunk elemi tevékenységeket definiálni, felelősöket rendelni, költségvetést-, idő- és erőforrásigényt meghatározni, minőségi követelményeket felállítani. Ezek szolgálnak alapul a következő fázisbeli nyomon követéshez. A tervezés során az első fázisban azonosított kockázati tényezők menedzsmentjét tervezzük meg. Eldöntjük, hogyan reagálunk a tényezőkre, milyen enyhítési eljárást alkalmazunk.

Végrehajtás

A végrehajtás, vagy realizálás fázisát kontroll (monitoring) fázisnak is nevezzük. A végrehajtás során folyamatosan menedzselni kell a változásokat, állandóan helyzetjelentéseket (előrehaladási jelentést) kell készíteni, és a tervtől való eltérés esetén megfelelő beavatkozásokat kell tenni.
A kialakított kommunikációs csatornákon keresztül tájékoztatni kell (legalább) a projekt-teamet, a felső vezetést és a vevőt

- a projekt előrehaladásáról, időbeli helyzetéről;
- a költségekről;
- és a kedvezőtlen eseményekről, illetve azok elhárítási módjáról;

Azaz a jelentési rendszernek tájékoztató és dokumentációs funkciója is van.

Befejezés

Ebben a fázisban a célhoz való visszacsatolással kell értékelni. A projektjelentések elemzése révén minimálisan az alábbiakra kell választ kapni:

- az alkalmazott módszerek sikere;
- a team tagok teljesítménye;
- a szállítók megbízhatósága;
- a tanulási folyamat;

Az egyes fázisok között előfordulhat intervallum, leggyakrabban a kezdeti fázis és a többi között. Ha egy fázis lezárhatósági kritériumát megtestesítő esemény még nem következett be, de nagy valószínűséggel be fog, akkor kockázatot vállalva indítható a következő fázis. Így az egyes fázisok átfedésben követik egymást. Ezt nevezik Fast Trackingnek. Az átlapolás erős, egységes projekt esetében valószínű. (pl. tradicionális szerződéstípus).

A projektek tartalma beruházási, kutatási és fejlesztési és szellemi szolgáltatási lehet. Az egyik véglet a beruházási projekt, ahol az eredmény műszaki, minőségi paraméterekkel jól jellemezhető, a megvalósítás kifejezetten anyagi erőforrásokkal történik. A másik véglet a szellemi szolgáltatási projekt, ahol az eredmény nehezen írható le számszerűen, és szellemi erőforrásokra van elsősorban szükség. A két véglet között helyezkedik el - minden szempontból - a kutatási és fejlesztési projekt.

A beruházási projektek legmarkánsabb területe a létesítménymegvalósítás. Ennek életciklusa a következő tevékenységi szakaszokat, fázisokat foglalja magába:

Előkészítés: Ekkor kerül sor a vonatkozó stratégiai cél, a misszió alapján a létesítmény iránti igény megfogalmazása, és a létesítmény-elképzelések kialakítására. Ekkor készül el a megvalósíthatósági tanulmány is, amely egymásra épülő résztanulmányokból áll:

- műszaki megvalósíthatósági tanulmány
- környezeti és ökológiai tanulmány
- marketingtanulmány
- gazdasági tanulmány
- finanszírozási tanulmány
- társadalmi-politikai tanulmány
- szervezési-vezetési tanulmány

A szakaszt a beruházó döntése zárja le.

Odaítélés: e szakasz végső célja, hogy a beruházó döntést hozzon arra vonatkozóan, hogy a saját szervezetén kívül mely szervezetek, személyek vegyenek részt, és milyen formában a fizikai megvalósításban. Az odaítélési szakasz tevékenységei:

- ajánlati felhívás
- előzetes minősítés (ha van)
- értékelés
- szerződéskötés

El kell dönteni, hogy a megvalósításban résztvevők milyen mértékben és milyen módon viselnek felelősséget és kockázatot. Ez meghatározza az előzetes minősítés, az ajánlati felhívás tartalmát és módját is.

Fizikai megvalósítás:

- tervezés
- építés-szerelés
- üzembe helyezés
- próbaüzem

Utóelemzés (elemzés: annak megállapítására szolgál, hogy a létesítmény megvalósításával mennyiben sikerült elérni az első szakaszban megfogalmazott célt.

Életciklus szerinti elemzés

A projektek menedzseléséhez szükséges technikákat és módszereket célszerű a projektek lefolyása szerint rendezni. Ezt az időbeli lefolyást nevezzük életciklusnak, a cikluson belül pedig projekt fázisokról beszélünk.

Projekt életciklus

Általánosan a projekt kiindulópontja a koncepció, ötlet, amely egy megbízáshoz, vevői igény kielégítéséhez, esetleg önálló kezdeményezéshez fűződik. Zárópontja a széles körben értelmezett produktum, amely a projekt végrehajtása után létrejön, s - remélhetőleg - mind a megbízó, mind a projektmenedzser számára gazdasági haszonnal jár.



A legáltalánosabb projekt életciklus a termék életciklusához hasonlítható. Az ábra vízszintes tengelyén a projekt időbeli lefutása, a fázisok láthatóak (idődimenzió). A függőleges tengely az egyes fázisok munkaráfordításával arányos (munkaóra, embernap, néha pénz), tehát a projektbe invesztált munka-mennyiséget mutatja.

Az életciklus elve szerinti gazdasági elemzések

A projektek elemzésének egyik fajtája a projekt végtermékének teljes életciklusára vonatkozik. Az elemzés alapfeltevése az, hogy a projekt végterméke a piacon értékesíthető, de elkészülte legalábbis számszerűsíthető eredményre vezet. A végrehajtás során jelentkező kiadásokat a piacon való értékesítés árbevétele ellensúlyozza. Ha a termék nem kerül értékesítésre, hanem pl. valamilyen megtakarítást lehetővé tévő technológiai fejlesztés, akkor a kiadásokkal szemben a megtakarított kiadások állnak. A gazdasági elemzés időtartama nem csak a projekt életciklusát, hanem a projekt végtermékének életciklusát is



figyelembe veszi. A gazdasági elemzést tehát a projekt gyűrűződő hatásainak figyelembevételével végezzük.

Az ábrán jól látszik, hogyan viszonyul egymáshoz a projekt életciklus és a termékciklus. A nettó jelenérték mutató, a belső megtérülési ráta vagy a jövedelmezőségi index segítségével történő gazdasági számítások a teljes termék-életciklusra végzendők.

Termékfejlesztési projektek esetében ezt az elvet kell követni.

Az elemzések másik fajta megközelítésében nem vesszük figyelembe a végtermék kihatásait, a teljes termék-életciklust, hanem az elemzést csak a projekt életciklusára végezzük el. Akkor végezzük el így az elemzést, ha a gyűrűző hatásokat nem tudjuk figyelembe venni. Pl. szervezet-átalakítási projekt esetén. Bizonyos esetekben nem kvantitatív, hanem kevésbé számszerűsíthető, kvalitatív megfontolások alapján kell dönteni. Ilyenkor olyan szempontokat is figyelembe kell venni, mint pl. vevőhöz való közelség, készség a vevővel való kommunikációra, reagálási sebesség stb. De a gazdasági elemzést ezen szempontok figyelembevétele mellett is el kell végezni.

Szereplők, szerepek

A projektmenedzseren és a projektteamen kívül egy projektben az alábbi szereplők vehetnek részt.

- Szponzor: a projekthez szükséges erőforrásokat biztosítja. Sok esetben neki kell felelősséget vállalnia a projekt sikeres voltáért.
- Támogató: lehet a szponzorral megegyező személy is. A támogató a projekt szószólójaként tevékenykedik, figyel a hatalmon lévő emberek véleményére. Akadozó folyamatok esetén, vagy nehézségek idején előmozdít, segítséget nyújt.
- Megbízó: olyan helyzetben lévő személy, vagy szervezet, amely szerződéskötés révén megvásárolja egy szervezet vagy személy szolgáltatásait. Abban az esetben is fizet a szerződéses szolgáltatásokért, ha a szerződés csak informális jellegű, ugyanazon szervezet két egysége között jön létre.
- Felhasználó: a felhasználó, a szponzor és a megbízó szerepének együttes megjelenése a leggyakoribb. A felhasználó nem feltétlenül vásárol, de a termékkel valamilyen kapcsolata van, használja azt. Épp ezért a minőség vevőorientációja azt jelenti, hogy a felhasználó megelégedettségét kell elérni.
- Tulajdonos: bizonyos jogosultságok kizárólagos gyakorlása illeti meg, a dologi jogi jogosultságokra az abszolút hatály jellemező.
- Érdekeltek: sokszor jelentősebb szereplők, mint a többiek. A közvetlen anyagi érdekeltségű szereplőket könnyű feltérképezni, de az egyéb érdekelteket nehéz azonosítani. Stakeholder (érdekeltek) » Shareholder (anyagilag is érdekeltek) » Stockholder (részvényesek). A projekt tartalmától függően külső érdekeltek lehetnek a kormányhivatalok, önkormányzatok, pártok, szakszervezetek, lobby szervezetek, társadalom stb. Belső érdekeltek lehetnek mindazok, akiket közvetlen módon nem vontak be a projektbe, de valamilyen módon mégis érinti a projekt (pl. foglalkoztatási biztonság, személyes ambíciók stb.)
- Projektmenedzser: döntési hatásköre minden esetben a vállalat felső vezetésétől származik. Az ily módon biztosított hatáskör a projektmenedzser de jure hatásköre. Ez csak egyik összetevője a valóságos, ún. de facto hatáskörnek, amely nagyban függ a projektmenedzser befolyásoló képességétől, ami kiterjedhet beosztottaira, a vele egyenrangúakra és feletteseire is. Így a de facto hatáskör lehet kisebb, egyenlő vagy éppen nagyobb, mint a de jure hatáskör. Azon szervezeti formák esetében (pl. lineáris-funkcionális), ahol a projektmenedzsernek nincs számottevő formális hatásköre, különösen nagy szükség van arra, hogy a különböző eszközök segítségével tényleges hatáskörét növelni tudja. A projektmenedzsert a projekt időtartamán belül a lehető legkorábban kell kijelölni, ideális esetben már a definiálási fázisban. Minél később kerül kijelölésre, annál több olyan döntés születhet, amiben a projektmenedzser még nem vett részt, s amelyekkel esetleg nem is ért egyet. Ezen problémákat a projektmenedzsernek a lehető legkorábban jeleznie kell, hogy a döntések módosítása megfontolható legyen. A vállalt korai kötelezettségek nagyban befolyásolják a projekt sikerét. A sikeres projektmenedzser kiemelten fontos menedzseri képességei: jó személyi kommunikációs készség, jó probléma-definiálási és -megoldási képesség, vezetési, mozgósítási képesség, motivációs képesség.

Egy létesítménymegvalósítás közreműködői, szerepük

- Beruházó: a létesítmény vásárlója, leendő tulajdonosa és általában üzemeltetője is; itt merülnek fel az igények és az első döntések (teljesítmény- és alap műszaki paraméterek, időbeli és pénzügyi korlátok, projektstratégia stb.)
- Vállalkozó: amellyel a beruházó építési-szerelési munkáinak kivitelezésére, esetleg üzembe helyezésére és a próbaüzemre is szerződést köt;
- Tervező: a fizikai megvalósítási szakasz tervezési munkáira, esetleg az előkészítési szakasz tervezési munkáira szerződik a beruházóval;
- Mérnök-tanácsadó: egyrészt a beruházóval az előkészítési szakasz tevékenységeire szerződik, másrészt az odaítélési és fizikai megvalósítási fázisokban műszaki tanácsadóként működhet közre a beruházó mellett;
- Beszállító: az a gyártó (esetleg kereskedelmi vállalat), amellyel a beruházó a létesítményhez szükséges anyagok, gépek, berendezések szállítására szerződik;
- Mérnök: egyrészt a beruházó ügynökeként információt szolgáltat a vállalkozónak, elrendeli a munkaterjedelemben történő változtatást, ha kell, felfüggeszti a kivitelezési munkákat stb., másrészt különösen vitás ügyekben szakmai döntőbíróként, a beruházóval szemben képviselheti a vállalkozó álláspontját;
- Műszaki ellenőr: a beruházó nevében ellenőrzi a teljesítéssel kapcsolatos tevékenységeket, valamint a beépülő anyagok, berendezések stb. szerződéses dokumentáció szerinti megfelelőségét;
- Projektmenedzser lásd fenn.

A projektek kockázatmenedzsmentje

Interdependenciák

Az interdependencia a tevékenységek egymással való kölcsönös összefüggését jelenti. Különböző megnyilvánulási formái vannak:

- Tovagyűrűző interdependenciáról akkor beszélünk, ha bizonyos tevékenységek közös forrást használnak. Ilyenkor gyakori következmény, hogy a közös forrást jelentő tevékenységben (vagy dokumentumban) elkövetett hiba kihat az azt felhasználó, egyébként önmagukban megfelelően teljesített tevékenységek eredményeire is.
- Szekvenciális interdependencia akkor jön létre, amikor egy tevékenység eredménye kiindulópontjává válik egy másik tevékenységnek. A tevékenység nem kezdhető el addig, amíg egy másik tevékenység részben (átfedéses szekvenciális interdependencia), vagy egészben (egyszerű szekvenciális interdependencia) nem fejeződik be.
- Reciprok interdependencia úgy jöhet létre, ha egy feladatot több közreműködőnek kell elvégeznie, egymás után többször is dolgoznak rajta, amíg véglegesen el nem készül. A feladat több közreműködőhöz is tartozik, eltérő szerepkörrel és felelősséggel.

E három interdependencia a munkafolyamatra jellemzőek, így ezeket közös néven a munkafolyamat interdependenciáinak is nevezik. Ezen kívül beszélhetünk még a technológiai folyamat interdependenciáiról, a skála interdependenciáról (a termék gazdaságos mérete miatti feltételek).

Bizonytalanságok

A projektek esetében a folyamat bizonytalansági és kockázati forrásainak egy része átfedésben van. A bizonytalansági forrásokat nem lehet a kockázatokhoz hasonlóan kezelni, mivel nem tudunk rájuk becsléseket készíteni. Viszont komoly hiba, ha a kockázatokat bizonytalanságként kezeljük és elmulasztjuk azok leírását, eloszlásának, paramétereinek becslését.

Egy beruházás bizonytalanságai lehetnek:

- a fizikai megvalósítás helyszínének geológiai, hidrológiai, meteorológiai stb. viszonyai;
- a fizikai megvalósítást megelőző adásvételi aktus is számos bizonytalansági forrást hordoz magában (azt veszem-e, amit valóban akarok? megfelel-e minden paraméternek? stb.);
- a hosszú projektek esetében a piaci igény időbeli változása is hordoz magában bizonytalansági tényezőket;

Kockázatok

Minden munka tartalmazza azt a kockázatot, hogy valami nem a terv szerint halad. Ez azonban nem csak veszélyt jelenthet a projekt sikerét tekintve, de a vállalt kockázat mértékét megfontoltan kell meghatározni. A túl kockázatos projekt, a folyamat-paraméterek nagy szórása miatt szinte bárhogyan végződhet, míg a kockázatmentes projekt esetén valószínű, hogy nem minden lehetőséget használtunk ki megfelelően. A kockázatmenedzsment magába foglalja a kockázatok felismerését, a bekövetkezésükre tett becsléseket, a minimalizálásukra kidolgozott lépéseket, illetve a bekövetkezésük esetére az elhárításukra vonatkozó terveket.

Kockázati források

Időzítés: Minden projekttevékenység kapcsolatban áll az idővel. A kockázat értékelése és minimalizálása céljából két csoportot képezhetünk: a belső és a külső időzítésű projekteket, tevékenységeket. Az előbbi esetében a munka a projekten belül kerül elvégzésre, az időtartamának becslését a team (a feladatgazdával együtt) végzi a múltbéli tapasztalatok, külső források stb. alapján. Külső időzítésű tevékenységeknél az időtartamot külső testületek jelölik ki.

Technológia: Minél újabb technológiát alkalmaznak egy projektben, annál nagyobb a terv szerinti befejezés kockázata. Ilyen esetben fontos, hogy a munkához világos és átfogó specifikáció készüljön.

Emberi erőforrások: Minden munkát végző ember kockázatot visz a megvalósításba. Tipikus kockázatcsökkentési mód ilyenkor az alkalmazottak képzése, illetve közöttük a jó kommunikáció kialakítása. A módszereket egyértelműen, lehetőleg írásban kell közölni azokkal, akik a feladatot végrehajtják. Ahol információt kell átadni, ott lényeges, hogy ez világosan és tömören történjen.

Finanszírozás: A projekt pénzügyi finanszírozásának, de sokszor a beszállítók pénzügyi stabilitásának ellenőrzését is jelenti.

Hatáskör: Előfordul, hogy az anyaszervezet nem ruházza fel megfelelő hatáskörrel a projektmenedzsert, vagy más módon avatkozik be a projekt vezetésébe (átnyúl a menedzser felett).

Politika: Egyaránt érdekes lehet az anyaszervezet belső politikája, az országos és nemzetközi politika is.

Infláció: Mint pénzügyi kockázat, amely a megvalósítás időszakában jelentkezik.

Műszaki folyamatok: A legegyszerűbb felismerni és számszerűsíteni (egy gép, vagy gépcsoport megbízhatósága kiszámítható).

A háló elkészítése:

- A háló túl lineáris, azaz sok munkacsomag kapcsolódik egymás után a láncban. A dominóelv alapján, ha az egyik elem csúszik, löki magával az egész láncot.
- A háló túl mély, azaz egy munkacsomagot túl sok munkacsomag előz meg. Itt a várakozási problémákon kívül, a koordinálási, mérési, minőségi problémákkal is szembe kell nézni
. - A mérföldkövek, vagy konvergencia-pontok hiánya, azaz hiányzik a beépített ellenőrzés és nyomon követés lehetősége. A mérföldkövek lehetnek természetes események (pl. egy szerződés aláírása), de sokszor a projektvezetőnek magának kell ezeket beépítenie a projektbe (pl. egy-egy áttekintő team értekezlet).

Kockázatmenedzsment

A kockázatmenedzsment lépései a következők:

- azonosítás;
- értékelés;
- reagálás és enyhítés;

Az azonosítás

Szisztematikusan fel kell kutatni a projekt életében lehetségesen megjelenő azon problémákat, amelyek a megvalósíthatóságra nézve kockázatot jelentenek. Ezután lehet a kockázatokat fontossági sorrendbe állítani, és terveket készíteni enyhítésükre vagy megszűntetésükre.

A kockázatok felismerését segíti a dokumentumok strukturált átvizsgálása és a különböző információgyűjtő technikák. Az információ gyűjtése a helyzettől függően történhet SWOT-analízissel, vagy más csoportos technikákkal (brainstorming, workshop stb.) Figyelembe kell venni a másodlagos kockázatokat is, amelyek azért merülnek fel, mert az elsődleges probléma felmerülése esetén a kezelésre fordított erőfeszítések további kockázatokat idéznek elő.

Értékelés

Aszerint történik, hogy a kockázatoknak mi a bekövetkezési valószínűsége és milyen természetű és kiterjedésű a kár, amelyet a projektben okozhatnak. Az elsődleges kockázatok kiértékelése történhet kvantitatív (pontozás, döntési fa, szimuláció stb.) vagy kvalitatív módon. Utóbbi esetet akkor alkalmazzuk, ha nem éri meg vagy nem lehet számszerűsíteni a valószínűséget és a hatást.

Kockázatenyhítés

- A kockázat áthárítása valakire, aki jobban tudja kezelni a problémát (pl. szakember alvállalkozó, biztosító);
- A kockázat elhalasztása. Elhalasztható, ha a tevékenységet a projekten belül egy későbbi időpontra tesszük, amikor minden káros hatás csökkenthető. (pl. az időjárásfüggő külső tevékenységeket át lehet helyezni az év egy másik időpontjára);
- A kockázat csökkentése, azaz a kockázat bekövetkezési valószínűségének csökkentése, a bekövetkezés esetén a projektre gyakorolt káros hatás csökkentése, vagy e kettő kombinációja (opciós szerződések, hedging stb.);
- A kockázat elfogadása. Vannak kockázatok, amiket el kell fogadni. Felismerésük után értékelni kell káros hatásaikat és katasztrófatervet kell készíteni a kockázat bekövetkeztének esetére. Ezeket a kontingenciákat érdemes szakemberrel készíttetni.
- A kockázat elkerülése pl. a tervezés, technológia, vagy a módszer megváltoztatásával. Nem túl elegáns, de megoldás lehet a projekt célkitűzésének módosítása is. A kockázat elkerülése az egyik legköltségesebb megoldás.

A projekt szervezeti és jogi kérdései

Szervezeti formák

A szervezeti felépítés alapvetően befolyásolja a munkavégzés körülményeit. A projektmenedzsment szempontjából három, egymástól karakterisztikusan jól elhatárolható szervezettípussal érdemes foglalkozni.

A lineáris - funkcionális szervezeti felépítés

Az ilyen szervezeti struktúrában történő projektmegvalósítás során a különféle projekttevékenységeket a funkcionális szervezeti egységek irányítják és teljesítik, a projekt megvalósításával összefüggő lényegi döntéseket a vállalati felső vezetés hozza meg, s ebben az elrendezésben sajátos módon helyezkedik el a projektmenedzser, aki a felső vezetői szint közvetlen irányítása alatt látja el funkcióját. Ebben az elrendezésben a projektmenedzsernek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális szerve-zetek számára, s nincs közvetlen ellenőrzési joga a szervezetek felett, minthogy a projekt-menedzsert nem köti össze ún. vonali kapcsolat. Ugyanakkor a funkcionális vezetők hatásköre csak a funkcionális területük határáig terjed, így ők nem tudnak a projekt egészére vonatkozó döntést hozni a teljesítés során.



Az ilyen döntések meghozatala óhatatlanul a felső vezetői szintre hárul. A projektmenedzser sokkal inkább információs központ szerepet tölt be, mint a projektfolyamatok valós koordinátoráét és integrátoráét. Szerepe a törzskar szerepkörével muatt hasonlóságot, mivel feladata az információk pontosításán alapuló feltáró, elemző, valamint tanácsadó és döntés-előkészítő, illetve korlátozottan koordináló jellegű. Befolyása a döntéshozatalra (felső vezetők), és végrehajtásra (funkcionális irányítás, végrehajtás) igen jelentős lehet, de hatásköre mindig kisebb, mint a felelőssége. Ebből adódóan a funkcionális egységek érdekei egy konfliktus esetén rendszerint háttérbe szorítják az integrált projektérdeket.

Előnye ugyanakkor ennek a struktúrának, hogy az azonos erőforrások koncentrációja révén azok ésszerűbb, hatékonyabb felhasználását teszi lehetővé, mivel módot ad arra, hogy az adott szakterületen felhalmozott tapasztalatok minden projekt számára hasznosuljanak, miközben az egyes munkatársaknak közvetlen lehetőségük van kollégáik szakmai segítségét igénybe venni.

A projektorinentált szervezeti megoldás

Az ilyen szervezeti struktúrában a projekt tevékenységeit az erre a célra kialakított szervezeti egység irányítja a projektmenedzser vezetésével. A szervezet magába integrálja a különböző funkcionális tevékenységeket a szükséges időtartamra és a szükséges kapacitásban, így összetétele és mérete a projektmegvalósítás során is változik. A projekt teljesítésével összefüggő lényegi döntéseket a projektmenedzser hozza meg, aki a vállalati felső vezetői szint közvetlen irányítása alatt végzi munkáját.

Ebben a megoldásban a projektmenedzsernek közvetlen utasítási és ugyanilyen mértékben ellenőrzési joga van, mivel az egyes funkcionális tevékenységek a saját szervezetébe integráltan, a vállalati funkcionális szervezettől elkülönítve léteznek, noha utóbbiakkal értelemszerűen információs, illetve adatszolgáltatási kapcsolatban van. A projektmenedzser feladata a feltáró és elemző tevékenységen túl egyértelműen koordináló és döntéshozó. Hatásköre és felelőssége átfedésben vannak, így a szervezeti, a projekt egység könnyen működtethető költség-, illetve profitcentrumként.



Ebben a struktúrában a létesítménymegvalósítás erőssége elsősorban abban nyilvánul meg, hogy bizonyos feladatra egyetlen szervezeti egységbe integrálja a szükséges kapacitásokat, s így erőforrásait egy adott feladat teljesítésére tudja koncentrálni, elkerülve a megosztottságból származó veszteségeket.

Hátránya, hogy konfliktus esetén a projektérdek háttérbe szoríthatja a funkcionális egységek szakmai érdekeit. További hátránya, hogy ma a szervezeti egység a folyamatos ideiglenesség állapotában van, mivel egyrészt mind létszámát, mind szakmai összetételét tekintve folyamatosan változik, másrészt a szervezeti egység a projekt befejezésekor megszűnik. Ha a méret és az összetétel a megvalósítás során változik, akkor nyílt vagy gördülő team-ről beszélünk, ha nem, akkor zárt team-ről.

Mátrix szervezeti struktúra

Az irányított projekt megvalósításakor a különféle tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projekt-menedzser és szervezetének ún. horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggő döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között, aki szintén a vállalati felső vezetési szint irányításával látja el feladatait. A struktúra sajátosságából következik, hogy a szervezetileg különféle funkcionális egységekhez tartozó munkatársak ugyanazon feladat elvégzésére vonatkozóan két felettestől is kapnak utasítást, illetve két felettes gyakorolja a közvetlen ellenőrzést is, miközben mindkét felettes döntési hatáskörrel is rendelkezik. Mivel a hatáskör ritkán azonos szintű, így a működőképesség kulcsa a funkcionális vezetők és a projektmenedzser közötti hatáskör- és felelősség-megosztás. A döntések sok esetben a funkcionális vezető és a projektmenedzser közötti megállapodások, kompromisszumok. Ennek előnyeit akkor lehet kiaknázni, ha saját működési területükön mindketten közel azonos szintű döntési potenciált jelentő hatáskörrel és ennek megfelelő felelősségvállalással rendelkeznek. Ez az egyensúly általában magától is felborul, de megváltoztathatja a felső vezetés is, valamilyen vállalati érdek miatt.



A mátrix struktúra igyekszik kihasználni mind a lineáris-funkcionális, mind a projektorientált szervezeti elrendezés előnyeit, s egyidejűleg minimalizálni azok hátrányait. Kedvezőtlen velejárója, hogy a hatáskörök formális megfogalmazásának lehetősége kevésbé adott, de a jól kialakított érdekeltségi rendszer, amelyben a funkcionális- és projektvezetők csak együtt, és nem egymás ellenében juthatnak előnyökhöz, nagy mértékben növelheti a mátrixstruktúra hatékony alkalmazását.

Feladatkiosztás és team kiválasztás

A tevékenység definiálásával egy időben, lehetőleg már rögtön a projekt elején ki kell választani azt a teamet, amely a projekt fázisait végre fogja hajtani. A team sohasem egy kész termék, fejlesztése még zárt team esetén is szükséges. Folyamatosan vizsgálni kell a kommunikációs viszonyokat, a konfliktuskezelési módokat, a motiváltságot, az egyéni szerepeket.

A team kiválasztására a készség-szaktudás adatbázis és utána a feladatkiosztásra tevékenység-felelős mátrix javasolható.

Készség-szaktudás adatbázis



Az oszlopokban lévő római számok jelzik a projekt elvégzéséhez szükséges ismereteket. A legutolsó oszlopban az egyes személyek motiváltságára vonatkozó információk szerepelnek. A sorokban található nagybetűk jelzik a javasolt team-tagok nevét. A súlyszámok az egyes ismeretek relatív fontosságát jelzik. A táblázat alapján eldönthető, hogy a csoport nagysága és összetétele megfelelő-e vagy sem. A III. számú készséggel senki nem rendelkezik, az IV. számúval mindenki, míg az V. számúval csak E. Mi lesz, ha megbetegszik, vagy kilép? Kiválaszthatóak azok a szakterületek, amelyben fejlődni kell (III. és V.), azaz meghatározható a munkaerő minőségi cseréjének és képzésének iránya.

Tevékenység-felelős hozzárendelési mátrix

A team összeállítása után következik a munkacsomagok, és az azok végrehajtásáért felelős kollégáknak a kijelölése. A hozzárendelésnél alapvetően kétféle felelősséget állapíthatunk meg. Az egyik a tevékenységre vonatkozó felelősség (F), a másik a munkavégző hozzárendelés (M). Az angol terminológia az ilyen hozzárendeléseket elsődleges (primary responsibility), és másodlagos (secondary responsibility) felelősségnek nevezi.



Az 5. tevékenység esetén szembesülünk a közvetlen felelős hiányával, amely ugyanolyan rossz, mint a 4. tevékenység esetén a két felelős problémája. Nincs, aki végrehajtsa a 6. tevékenységet. Előfordulhat egy kulcsfontosságú erőforráscsoport potenciális túlterhelése, mint pl. az első tag esetében. Ez az illető személyek is sok gondot fog okozni, ráadásul majdnem biztos, hogy a projekt csúszni fog, vagy minőségi problémák lesznek. (Csak akkor nem, ha egyszerű feladatok elvégzéséről van szó.)

Szerződéstípusok

A szerződéstípusokat aszerint lehet meghatározni, hogy a beruházó a projekt komplett megvalósításának különféle tevékenységeit, s ezzel együtt a teljes felelősséget és a kockázatokat hány közreműködő között és hogyan osztja meg.

Tradicionális szerződés



E megközelítés azt jelenti, hogy minimálisan a tervezés és az építés-szerelés tevékenységei elkülönítésre kerülnek, azaz ezen feladatokra a beruházó egy-mástól független közremű-ködőkkel köt megállapodást, s így a tervező és a vállalkozó között közvetlen szerződéses kapcsolat nem jön létre. Az - esetleges - alvállalkozókkal és altervezőkkel a beruházónak nincs közvetlen, szerződéses kapcsolata, de a mérnökön keresztül kikötéseket tehet alkalmazásukra, esetleg meg is akadályozhatja azt. Ezen szerződéstípus előnye, hogy a beruházó olyan helyzetben van, hogy teljes mértékű ellenőrzést gyakorolhat saját projektjének fizikai megvalósulása felett. Ez nagyobb rugalmasságot biztosít számára, s lehetővé teszi - bár nem korlátlanul - a menetközbeni módosítások keresztülvitelét.

A teljes megvalósításra vonatkozó felelősséget lényegében egyszemélyben a beruházó viseli. A többiek csak saját tevékenységük terjedelméig viselnek felelősséget.

Az alapvető szerződéses kapcsolatok csak részben fedik le az alapvető információs kapcsolatokat. Az információáramlás a tervezéstől az építés-szerelésen át az üzembe helyezésig egyirányú, s még csak nem is közvetlen, hanem a beruházón, illetve a mérnökön keresztül megy végbe. A közvetlen információáramlás informális jellegű.

"Kulcsrakész" típusú szerződés

A beruházó egyetlen szereplővel, a kulcsrakész fővállalkozóval köt egyetlen szerződést a projekt komplett fizikai megvalósítására, vagyis a tervezésre, beszállításra, az építés-szerelésre, illetve az üzembe helyezésre és a próbaüzemre. Így a beruházóval szemben egyetlen szervezet vállal és visel egyszemélyi, oszthatatlan felelősséget a műszaki paraméterekért és a határidőért is.



E szerződéseknek több fajtája különböztethető meg attól függően, hogy a beruházó saját tevékenységével részt vállal-e ebben a folyamatban, valamint attól függően, hogy a kulcsrekész fővállalkozó részt vállal-e, s ha igen, milyen módon a projekt átadása után, a termék életében.

- A klasszikus modell esetében a kulcsrakész fővállalkozó tevékenységének terjedelme a projekt munkák egészét tekintve - valamint a beruházóval szembeni egyszemélyi és oszthatatlan felelőssége és kockázatviselése egészében - csorbítatlan a projekt megvalósítását illetően. Ő maga az üzembe helyezést és a próbaüzemet követően nem vesz részt az átadás utáni működtetésben.
- A félig kulcsrakész modellben a beruházó szerepe az előbbinél aktívabb. A kulcsrakész fővállalkozó a projekt munkák egészéből csak a meghatározó, a termék technológiai folyamatait megtestesítő egységeinek megvalósítását végzi, míg a beruházó magára vállalja az infrastruktúra, pl. a melléklétesítmények megvalósítását, beleértve azok tervezését is.
- A termék a kézben modell esetén a kulcsrakész fővállalkozó egy darabig részt vesz az üzembe helyezett termék további üzemelétetésében (pl. szerver üzemeltetés). Közreműködése ez esetben arra tejed ki, hogy közreműködésével mindvégig biztosított legyen az üzemszerű működés során a szükséges paraméterek elérése. Ezen idő alatt a beruházó szakembereit tanítják.
- A profit a kézben modell annyiban tér el az előbbitől, hogy a kulcsrakész fővállalkozó egy meghatározott ideig részt vesz az új termék vezetésében és irányításában. Feladata alapvetően az, hogy továbbadja a beruházónak a szükséges vezetési és marketingmódszereket.

Menedzsment típusú szerződés

Kialakulásában az a célkitűzés játszott szerepet, hogy a fenti két modell minden előnye kiaknázható legyen, minimalizálva ezen közben hátrányaikat.



Ebben a szerződéstípusban a beruházó egy beruházás-szervezésre, -vezetésre és –irányításra szakosodott vállalatot bíz meg azzal, hogy a megvalósítás során a beruházó nevében biztosítsa legalább a tervezés és az építés-szerelés közötti koordinációt. A folyamatban a menedzsment-vállalkozó működik közre. E szerződéstípusnak is több modellje alakult ki aszerint, hogy a menedzsment-vállalkozó a fizikai megvalósítás közreműködői közül kivel létesít közvetlen szerződéses kapcsolatot, illetve hogy beépül-e a beruházó megvalósításért felelős szervezetébe, vagy sem.

- Az egyszerű menedzsment modell lényege, hogy a menedzsment-vállalkozó csak a vállalkozóval áll közvetlen szerződéses kapcsolatban, míg a tervezővel nem, s így a tervezőnek csak a beruházóval van közvetlen szerződéses kapcsolata. A tervezés és az építés-szerelés kölcsönös megfelelést és koordinációt a kétoldalú szerződések tartalma és az azokra épülő, a menedzsment-vállalkozó és a beruházó által kialakított ügyrend biztosítja.
- A tervezés plusz építés-szerelés modell alapvetően annyiban különbözik az egyszerűtől, hogy itt a tervező és a menedzsment-vállalkozó között is közvetlen szerződéses kapcsolat van, aminek következtében a tervezés és az építés-szerelés tevékenységeire vonatkozóan az integráció egy magasabb foka jön létre.
- A projektmenedzsment modell két pontban tér el az előbbiektől. Egyfelől itt a beruházó nem csak egyszerűen szerződéses viszonyt hoz létre a menedzsment-vállalkozóval, hanem az utóbbi be is épül az előbbi szervezetébe, és együttesen hozzák létre a projekt megvalósításáért felelős szervezeti egységet. Másfelől ebben a modellben a menedzsment-vállalkozó a menedzselésen túl vagy tervezőként, vagy kivitelezőként is részt vesz a folyamatban.

Ebben a modell-típusban rövidebb megvalósítási idő érhető el, a beruházó módosítási igényei a megvalósítás közben viszonylag könnyen érvényre juttathatóak, s nem szükséges, hogy a beruházó létesítmény megvalósításban gyakorlott szervezettel rendelkezzék.

Elszámolás

A pénzügyi elszámolási mód a létesítmény megvalósításával összefüggő költségkockázatok elosztásának eszköze, s mint ilyen, a logikai kiindulópontját képezi annak a számítási eljárásnak, amely alapján a megvalósítás ellenértéke a vállalkozó számára elszámolásra kerül.

Árbázisú elszámolási módok

Ezen módszerek közös jellemzője, hogy a vállalkozói ár - a bekerülési összeg - előzetesen rögzítésre kerül a beruházó és a vállalkozó között, rendszerint már az ajánlatadáskor, de legkésőbb a szerződés létrejöttekor. Ebből következően a megvalósítás során a költségekben bekövetkező változások kockázatait - pl. anyagár-növekedés -, illetve azok következményeit a vállalkozó viseli. Az ár előzetes rögzítése több formában is történhet:

- Átalányár: a beruházó és a vállalkozó, a vállalkozó által vállalt és végzett munkaterjedelem egészére egyetlen összegben állapodnak meg, ami a vállalkozó számára a tevékenységéért őt megillető ellenérték.
- Egységár: az egységnyi mennyiségre (szolgáltatások esetén is) vonatkozó ár kerül meghatározásra. Az árak rögzítésére előzetesen kerül sor, de itt az ár meghatározása nem egy összegben történik a teljes munkaterjedelemre vonatkozóan, hanem több egységár formájában. Ebben az esetben is igaz, hogy a munkaterjedelemnek (az elvégzendő munka mennyiségének) a vállalkozó számára előre ismertnek kell lennie, már csak azért is, mert az elvégzendő munkák mennyisége lényegesen befolyásolhatja az egységárak mértékét. Az egységárak jegyzéke tartalmazza az egységárakhoz tartozó teljes tervezett mennyiséget is.

Az árbázisú elszámolási módok közös jellemzője, hogy a megvalósítás bekerülési összege valamilyen módon előzetesen rögzítésre kerül és a megvalósítás pénzügyi kockázatait alapvetően a vállalkozó viseli.

Mivel a létesítmények fizikai megvalósítása rendszerint hosszú időt igényel, teljesen általánosnak tekinthető a részteljesítések folyamatos elszámolása. Ez kötődhet egy-egy időszakhoz, vagy egy-egy komplett részegység befejezéséhez. Ezen körülmények logikusan vezetnek el akár az ún. előterelt, akár az ún. hátulterelt elszámolási mechanizmus kialakításához.

A rögzített árak kialakításakor a vállalkozó figyelembe veszi az összes előre látható költségét (közvetlen és általános költségek), és bizonyos nyereségek is kalkulál. Az árban érvényesíteni igyekszik a kockázatok pénzügyi következményeit is, valamilyen tartalékkeret formájában. A vállalkozó előre rögzített ár esetén hajlamos túlértékelni a bizonytalanságok pénzügyi következményeit, s ez a reálisnál magasabb árban juthat kifejezésre. (Ezáltal nő a beruházás költsége és gyengül a vállalkozó versenyhelyzete.)

A részteljesítések elszámolásakor az egy összegben meghatározott ár kerül felbontásra százalékos formában (esetleg összegszerűen is) az összes tevékenység egyes munkafázisaihoz, vagy egy-egy részegységéhez rendelve. A munkafázisokhoz rendelt százalékos érték esetében az elszámolást egyfajta teljesítmény-felmérés előzi meg, s az elszámolás összegét a hozzárendelt százalékos értéknek a tényleges teljesítéssel súlyozott összege adja.

További hátránya e metodikának, hogy a tervezés késői és az építés-szerelés korai szakaszainak átfedése átalányár esetén kizárt, egységárak esetén is csak korlátozott módon valósítható meg.

Egyetlen előnyös tulajdonsága, hogy a létesítmény megvalósításának költsége, illetve pénzben kifejezett ellenértéke előre ismert mind a beruházó, mind a közreműködők számára. A hátrányok kiküszöbölésére több módszer is kialakult:

vegyes alkalmazás: a teljes munkaterjedelemre vonatkozó, egyösszegű átalányár mellett egységárak is meghatározásra kerülnek; azokra a tevékenységekre és szolgáltatásokra kell minimálisan kiterjedniük, amelyeknél várhatóan mennyiségi változásokra van eshetőség, így a teles munkaterjedelemre meghatározott átalányár a mennyiségi változások és a vonatkozó egységárak alapján változtatható;

csúszóár klauza: a szerződésekben egy képlet formájában ölt testet; alkalmazását elsősorban az infláció negatív hatásainak kivédése indokolja; lényegesen csökkenti a vállalkozók irreálisan magas rejtett tartalékok beépítésére irányuló hajlamát; alkalmazásakor előre rögzíteni kell:

- az anyagár- és a bérváltozásoknak azt a mértékét, amely felett a klauza érvényesíthető,
- az anyagárakra és munkabérekre vonatkozó forrást, amelyet a szerződő felek fenntartás nélkül elfogadnak,
- a szerződésnek azon elemeit (fix hányad), amelynél nem alkalmazhatóak az árváltozások,
- a szerződéses árak a munkabérekkel és az anyagköltségekkel változó hányadait,
- a szerződéses időtartamot,

A költségbázisú elszámolási módok

Ezen módszerekben nem kerülnek előzetesen rögzítésre a beruházó és a vállalkozó között a megvalósítási összeg meghatározó hányadát képező közvetlen vállalkozói költségek. Előzetes rögzítésre csak a néhány százalékot kitevő díj kerül, amely fedezetet nyújt a vállalkozó általános költségeire és fedezetére. Ebből adódóan a költségekben bekövetkező változások kockázatait és következményeit teljes egészében a beruházó viseli, mivel a beruházó a megvalósítás folyamán aktuálisan felmerülő közvetlen költségeket térít a vállalkozó részére, valamint fizeti számára az előre megállapított díjat. A vállalkozói díj megállapítása kétféleképpen történhet:

- költség plusz díj típus esetén egy összegben
- költség plusz százalék típus esetén pedig százalékos formában, azaz az aktuálisan felmerülő közvetlen költségek százalékában;

A bizonytalanságok által szükségessé váló többletforrások igénybevételének költségei közvetlenül érvényesíthetőek és elszámolhatóak külön eljárás nélkül.

Mivel a beruházó az ellenőrzött és reálisnak tartott közvetlen költségeket téríti meg, így a vállalkozónak nincs módja rejtett módon beépített tartalékokat és kockázati alapokat érvényesítésére.

E módszert alkalmazva a tervezési munkák befejezése nélkül megkezdhető az építés-szerelés, a létesítmény jellegétől függően esetenként nagy átfedés érhető el a két munkafolyamat között.

A vállalkozó e metodika alkalmazásakor elsődlegesen nem az ésszerű költséggazdálkodásban érdekelt, hanem abban, hogy minél nagyobb mértékű közvetlen költséget tudjon érvényesíteni. Ez potenciális érdekellentétet hordoz magában a vállalkozó és a beruházó között.

A beruházó szempontjából hátrányos, hogy a beruházás költségei előre nem ismertek. Az elszámolás alapja az áttekinthető, ellenőrizhető és korrekt költség-nyilvántartási és költség-bizonylatolási rendszer, amely mindkét féltől nagyobb mértékű adminisztrációs apparátust igényel, ami önmagában is megnöveli a megvalósítás költségeit.

Célbázisú elszámolási módok

Jobb teljesítményre való ösztönzést és a kockázatok vállalásának kiegyenlíthetőbbé tételét teszi lehetővé. Utóbbit úgy, hogy a vállalkozó járandóságainak mértékét olyan módon határozzuk meg, hogy egy előre rögzített célhoz viszonyítva milyen teljesítményt ért el. A célkitűzés vonatkozhat költségre, határidőre, teljesítményparaméterekre, illetve ezek kombinációjára.

A módszer alkalmazása gondos előkészítést igényel, és komoly feltételei vannak. A célt egyértelműen és pontosan kell rögzíteni, összhangban a munkaterjedelemmel, azaz a célértéket kvantitatív módon kell kifejezni és az ahhoz viszonyított teljesítést is kvantitatív módszerekkel kell mérni. A mérési módszereknek kellőképpen rugalmasnak kell lenni, hogy a menet közbeni változások is mérhetőek legyenek. A cél eléréséhez kapcsolódó pénzügyi ellenszolgáltatás mértékét meg kell határozni. Ugyancsak rögzíteni kell a célhoz viszonyított jobb teljesítés pénzügyi elismerésének és rosszabb teljesítés pénzügyi szankcionálásának mértékét is.

- Költségcél típusú elszámolás: rögzítendő a létesítményi munkák terjedelmével arányos célköltség és az ahhoz tartozó, a vállalkozót illető díj. A célköltséget reális kalkuláció alapján kell meghatározni, tehát alapvető fontosságú a költségmegtakarításnak, vagy
-túllépésnek a beruházó és a vállalkozó közötti megoszlása.
- Határidőcél típusú elszámolás: a beruházó és a vállalkozó azon a többleteredményen osztozik, amely a projekt-termék eredeti határidőhöz viszonyított korábbi működésbe állításából származik. Ha ez a vállalkozótól többlet erőforrás-felhasználást igényelt, akkor a többletbevételnek meg kell térítenie a felmerült többletköltségeket és ezen felül ösztönző mértékű többlet nyereséget is biztosítania kell.
- Paramétercél típusú elszámolás: akkor alkalmazható eredményesen, ha a beruházó érdekelt abban, hogy a megvalósítandó projekt bizonyos műszaki- vagy teljesítmény-paraméterei egy minimálisan elfogadható és garantált értéknél jobbak legyenek. A jobb paraméterek elérése a vállalkozónál többletforrásokat igényel, míg a beruházónak többleteredményt képez, aminek egy részét engedi át a vállalkozónak a jobb paraméterek ellenértékeként. Legegyszerűbben az árbázisú elszámoláshoz kapcsolható. Költségbázisú elszámolásnál - amennyiben a költségek elkülönítése nem oldható könnyen meg - célszerű egyidejűleg költségcélt is bevezetni.

Versenyeztetés

A versenyeztetés során a beruházó a vállalkozók köréből kiválasztja azt, amelyet az adott projekt megvalósításába bevon, és amellyel megállapodást hoz létre.

Nyílt versenyeztetési eljárás: elsődleges ismérve, hogy az ajánlatbenyújtás lehetősége nincs előzetes minősítéshez kötve. Minden vállalkozó - aki megvette a szükséges dokumentációkat - jogosult ajánlat benyújtására, és minden ajánlat értékelésre kerül. Sok ajánlat esetén sor kerülhet utóminősítésre, ahol a vállalkozó bizonyítani kénytelen potenciális alkalmasságát.

Szelektív versenyeztetés: a vállalkozó ajánlatadási lehetősége az előzetes minősítéshez kötött. Csak olyan vállalkozó kaphatja meg az ajánlattételi felhívást, aki az előminősítési eljárás során megfelelő minősítést nyert.
Kétszintű versenyeztetés: több változata is van. Lényege, hogy az ajánlattételi rész történik két, elkülönített lépésben:
- Kétborítékos versenyeztetés: a vállalkozó két borítékot nyújt be. Az egyikben a minősítési anyaga, a másikban a vállalkozói ajánlat van. Előbb a minősítést vizsgálják meg, s csak azok ajánlatát vizsgálják meg a második lépésben, akit a minősítés alapján alkalmasnak találtak. Ha nem alkalmas, a második (ajánlati) borítékot fel sem bontják.
- Kétlépéses versenyeztetés: az első lépésben a vállalkozó műszaki ajánlatot nyújt be, ami a műszaki megvalósítási módon kívül az előminősítéshez szükséges műszaki elemeket (pl. referencia) is tartalmazza. A második, a kereskedelmi ajánlatot csak az a vállalkozó nyújthatja be, akinek a műszaki ajánlatát a beruházó megfelelőnek találta.
- Kétlépcsős versenyeztetés: az első lépés során rendszerint az egységárak alapján kerül kiválasztásra a vállalkozó, nyílt vagy szelektív versenyeztetés keretében, a tervezés korai szakaszában. A kiválasztott vállalkozó részt vesz a tervezési munkákban, azok előrehaladtával véglegesíti ajánlatát, s így kerül sor a szerződés megkötésére.
Meghívásos versenyeztetés: a beruházó a projekt fontosabb paramétereinek ismertetése mellett közvetlenül kér fel ajánlattételre néhány vállalkozót. A felkért vállalkozó és a beruházó közösen alakítják ki a részletes dokumentációt a tárgyalások során. Ajánlatot csak a meghívott és a meghívást elfogadó vállalkozó nyújthat be. Folytonos vagy széria jellegű versenyeztetés: az első három versenyeztetési eljárás valamelyikének és a negyediknek az egymást követő alkalmazása.

Hálótervezés és -elemzés

A projekt-ütemezési technikákat tradicionális (Gantt-diagram, ciklogram és egyensúlyi vonal) és háló alapú módszerekre lehet bontani. A hálótervezés segítségével a következő alapvető kérdéseket tudjuk megválaszolni:

- Mennyi ideig tart a terv megvalósítása a kezdettől a végéig?
- Melyik tevékenységet mikor lehet elkezdeni és az mikor fejeződik be?
- Melyek azok a tevékenységek, amelyek kezdésével és befejezésével nem lehet késni, ha a terv átfutási idejét be kell tartani?
- Melyek azok a tevékenységek, amelyek az időben csúszhatnak, anélkül, hogy a terv befejezésének időpontja megváltozna, és mekkora lehet ez a csúszás?

Egy hálóterv elkészítése és elemzése általánosan az alábbi fő lépésekre bontható:

- munkalebontási szerkezet, tevékenységjegyzék előállítása;
- a tevékenységek közötti kapcsolatok feltárása (logika), követési vagy megelőzési lista készítése;
- az időadatok becslése;
- háló szerkesztése;
- a háló időelemzése, a fontos információk kinyerése;
- az eredmények kiértékelése;

A munkalebontási szerkezet

A tevékenységhierarchia elkészítése során a definíciós fázisban meghatározott cél olyan kis részekre való lebontása történik, amelyek már lehetővé teszik a feladat kezelését. Az így előálló diagramot munkalebontási szerkezetnek vagy munkacsomag hierarchiának nevezzük (WBS: Work Breakdown Structure). A WBS a projekt összes tevékenységét hierarchikusan ábrázolja. A WBS legalacsonyabb szintje minden esetben a munkacsoportokból áll, amelyek a feladatgazda felelősségét képezik. Az ő feladata a munka előrehaladásának azonosítása, becslése, tervezése, végrehajtása és jelentése, illetve ő a felelős az inputok minőségéért és az előrehaladási adatok pontosságáért és időbeli továbbításáért. Minden feladathoz szükség van egy munkakiosztásra (SOW: Statement of Work), ami kielégítő részletességgel írja le a feladatban szereplő munkacsomagokat. A WBS-sel egyidejűleg el kell kezdeni a projekttevékenységek között logikai kapcsolatok tervezését.

A legszerencsésebb, ha a WBS és a tevékenységlista együtt kerül kialakításra, majd a hálóterv ez után, a tevékenységlistára épülve kerül szerkesztésre. A WBS kétféle elemet tartalmaz: mérföldköveket és tevékenységeket. A WBS csúcsán a tömören megfogalmazott célkitűzés áll.



Az első lebontási szintet fázis szintnek szokás nevezni; itt azok a jól definiálható szakaszok vannak, amelyek a projektcél megvalósulását biztosítják. A WBS legalsó szintjén helyezkednek el a munkacsomagok, azon elemi egységek, amelyek logikai sorrendben való végrehajtása lehetővé teszi a projektcél elérését.

A WBS mélységét és bonyolultságát az alábbi kérdések mentén lehet eldönteni:

1. Milyen nagy a projekt? (Minél nagyobb pénzösszegeket, minél több embert és technikát mozgat egy projekt, annál nagyobb a WBS bontási mélysége)
2. A felelősség kérdésköre (segítségünkre lehet a lebontásban a felelősség szerinti természetes munkamegosztás)
3. A koordináció szintje (mérlegelni kell, nem esik-e a menedzser a mikromenedzselés csapdájába, azaz nem veszik-e el a részletekben).

A megelőzési és követési listák vizsgálata, átalakítása

A háló felrajzolásához elegendő a közvetlen megelőzési vagy követési lista. Ha bővebb listából szerkesztjük a hálót, az több élből álló hálót eredményez (több látszattevékenységet), de ezek az élek feleslegesek, nem adnak több információt. Ennek elkerülésére célszerű a listát megvizsgálni, hogy az közvetlen-e vagy sem. Ha nem az, úgy át kell alakítani, az alábbiak szerint:

Legyen a tevékenységlista sorainak (tevékenységeinek) indexe i (i=1...n). A tevékenységek mellé kétféle címkét kell rendelni. A "-" címke azt jelenti, hogy a címkézett tevékenységet meg kell vizsgálni, de ez még nem történt meg. A "+" címke azt jelzi, hogy a vizsgálat megtörtént, a tevékenységgel többet foglalkozni nem kell. Az algoritmus lépései:

1. Legyen i=1, az i-edik tevékenység címkéje legyen "-". A többi tevékenységnek nincs címkéje. (Pl. a G tevékenységre vonatkozóan a G. sorba és a 7. oszlopba tesszük a "-" címkét.
2. Legyen azon tevékenységek címkéje "-", amelyek az i-edik tevékenység megelőzési listájában szerepelnek. Az i tevékenység címkéje legyen "+"!
3. Egy kiválasztott "-" címkéjű tevékenység megelőzési listáját vizsgálva, az i-edik tevékenység megelőzési listájából ki kell törölni azon tevékenységeket, amelyek a választott "-" címkéjű tevékenység megelőzési listájában szerepelnek. Tehát legyenek "-" címkéjűek azok a tevékenységek is, amelyek az éppen vizsgált "-" címkéjű tevékenység megelőzési listájában is szerepelnek. Ezek után a vizsgált "-" címkéjű tevékenység címkéjét (ha annak törlendőségét már megvizsgáltuk) "+"-ra kell állítani. Ezt a lépést addig kell ismételni, amíg csak "+" vagy címke nélküli tevékenység lesz található a megelőzési listában.
4. Legyen i=i+1! Az i tevékenység címkéje legyen "-". Ezután vissza kell térni a második lépéshez, és az eljárást addig ismételni, amíg i>n nem teljesül.



A hálók felrajzolása

A tevékenységélű hálók felrajzolásánál használatos egyik eljárás lépései:

1. A tevékenységeket egymástól különállóan kell felrajzolni, azon rendezőelv figyelembevételével, hogy az időben egymás után következő tevékenységek (amennyire ez a listából megítélhető) egymást kövessék a papíron. Így az ábra már az elején valamelyes rendezettséget mutat.
2. A tevékenység megelőzési (követési) listája alapján össze kell kötni azokat a tevékenységeket látszattevékenység segítségével, amelyek egymással kapcsolatban állnak. Ezek után olyan háló alakul ki, ami logikailag helyes, de előfordulhat, hogy több kezdő, illetve vég csomópontja van.
3. Több kezdő vagy befejező csomópont esetén el kell végezni azok összevonását. Az így kapott háló már minden hálószerkesztési szabálynak megfelel, de a sok látszattevékenység miatt áttekinthetetlen.
4. A látszattevékenységeket a lehető legnagyobb számban meg kell szüntetni. Sorban haladva a látszattevékenységeken, az összesnél fel kell tenni a kérdést: Megváltozik-e a megelőzési (követési) lista, ha a látszattevékenység két végén lévő csomópontok összevonásra kerülnek? Ha a válasz igen, akkor az összevonást nem szabad elvégezni. Ha a válasz nem, akkor az összevonás végrehajtható, amennyiben nem alakul ki kettős kapcsolat. Ez utóbbi lépést addig kell ismételni, amíg olyan látszattevékenység található, amelyre a vizsgálatot még nem végeztük el.





Időbecslés

Az időbecslés során kétféle időadat becslését végezzük el, amelyek eltérő fizikai paramétereket írnak le.

- A végrehajtási idő az adott tevékenység kezdete és befejezése között naptári egységben mért időtartam. A végrehajtási időt hívják naptári, kiterjedési, becsült vagy átfutási időnek is.
- A munkaráfordítás az az időtartam, amennyit egy adott erőforrás eltölt egy adott tevékenységgel addig, amíg annak outputja megjelenik. Ezt az értéket az esetek többségében munkaórában, munkanapban, de emberórában vagy embernapban is szokták mérni. Sok helyen effortnak vagy worknek nevezik.

Egyszerű esetekben a két érték között lineáris összefüggés van. (Ha egy festő egy szobát 2 nap alatt, akkor két festő két szobát egy nap alatt fest ki. De száz festő két szobát már nem arányosan kevesebb idő alatt fest ki.) Ha egy tevékenységen több különböző erőforrás dolgozik, akkor a tevékenység végrehajtási idejét a szűk keresztmetszetű erőforrás határozza meg.

Időbecslési módok:

- intuitív becslés: akkor alkalmazzák, ha nincs elegendő adat, idő, vagy tapasztalat;
- részvételen alapuló becslés: az érintettek bevonásával történik;
- tapasztalaton alapuló becslés: a becslést több hasonló jellegű projekt levezetése, vagy azokban való részvétel után pontosabban tudjuk megejteni;
- előírásokon, számításokon alapuló becslés: jellemzően termelési, beruházási projekteknél állnak ilyenek rendelkezésre;

Az időbecslés során ne használjunk naptári dátumokat, mivel az egyes tevékenységeknek eltérő "naptára" van. Pl. az adminisztrátor heti 5 nap, napi 8 órában dolgozik, de a beton heti 7 nap, napi 24 órában köt.

Sávos ütemterv

A sávos ütemtervben az elvégzendő tevékenységek egymás alatt vannak listázva, míg a vízszintes tengely az időt reprezentálja. A tevékenység mellett fel-tüntetett sáv megmutatja, hogy az adott tevékenységet mikor kell elkezdeni és befejezni. Egy háló adott része sávos ütemtervként egyszerűen felrajzolható, a korai-késői tevékenységidők kiszámíthatóak, majd az eredmények felrajzolhatók a sávos ütemtervre. Ez megtörténhet úgy is, hogy a logikai megjelenést is biztosítsa. A sávos ütemterv átgondolásával elvégezhető az egyszerű erőforrás-allokáció, az összetett erőforrás-allokáció pedig jól megvilágítható.



Ciklogram

Olyan ütemezési eljárás, amelynél a vízszintes tengelyen az eltelt idő, míg a függőlegesen a tevékenységek készenléti foka található.




Tevékenységélű háló




- az idő balról jobbra áramlik;
- a tevékenység kezdeténél lévő események mindig alacsonyabb sorszámot viselnek, mint a tevékenység végpontjain lévők;
- a csomópontokat megfelelő geometriai alakzatokban, körökben elhelyezkedő címkék ábrázolják;
- a tevékenységeket nyilak jelölik; a nyilak hegye a tevékenység befejezésénél van.
- a tevékenység leírását mindig a nyíl egyenes részén kell elhelyezni;
- a tevékenység elvégzéséhez szükséges várható időt (időtartamot) a tevékenység neve alá, középre kell felírni;



- ha valamilyen okból a hálón kívüli tevékenységet az adott dátumig be kell fejezni, akkor a csomópont fölé egy fordított háromszöget rajzolhatunk, a tevékenységnyíl hegyéhez;



- felrajzolásakor egy másik tevékenységtől függő tevékenység azon tevékenység végpontjából kell kiemelkedjen, amelyiktől függ; csak a függő tevékenységek rajzolhatóak fel így; tehát, ha "B" tevékenység függ az "A" tevékenységtől, és "C" a "B"-től, akkor így kell felrajzolni:



- ha viszont "C" tevékenység az "A"-tól függ, de "B"-től nem, akkor így:



- egy eseményre nem lehet azt mondani, hogy bekövetkezett, amíg a realizálására irányuló valamennyi tevékenységet el nem végeztük, és egyetlen tevékenység sem kezdődhet el, amíg a végpont eseményét meg nem valósították, azaz minden csomópontba belépő tevékenységet be kell fejezni, mielőtt bármelyik, abból kimenő elkezdődhetne.
- bizonyos esetekben látszattevékenységeket kell felrajzolni, azaz olyanokat, amelyek nem igényelnek erőforrást, csak némi időt; ezeket az egyértelműség miatt szaggatott vonallal jelöljük;

Ha két tevékenységlánc valahol egy közös csomóponttal rendelkezik, bár teljesen vagy részlegesen függetlenek egymástól, akkor akaratlanul is logikai hibák alakulhatnak ki az ábrázolásban.

Pl.
- "K" függ "A"-tól
- "L" függ "A"-tól és "B"-től



Az ábrázolás úgy mutatja be, mintha nem csak "L", de "K" is függne mind "A"-tól, mind "B"-től. A hiba elkerülése érdekében egy új (látszat)tevékenységet kell bevezetni annak érdekében, hogy "K"-t a "B"-től függetlenné tegyük. Így már "K" az "A"-tól függ és "K" nem függ a látszattevékenységtől, azaz csak "A"-tól függ. "L" a "B"-től függ és függ a látszattevékenyégtől is, azaz "L" függ "A"-tól és "B"-től is.



Gyakran egy tevékenységet - elvégzése után - csak bizonyos idővel követhet egy másik tevékenység. Ilyen esetekben a látszattevékenyéghez egy időt rendelünk, amely "tranzitidőként" ismeretes. Ez a tranzitidő az a minimális időtartam, amelynek egy adott tevékenység vége és a tőle függő tevékenység kezdete között el kell telnie.

Tevékenységcsomópontú háló

Szintén két elemet tartalmaznak, de egészen más logika szerint, mint a tevékenységélű ábrázolás.

- Tevékenység: Olyan feladat, amelyet a projekt érdekében el kell végezni. A tevékenységet csomóponttal ábrázoljuk, amelyet általában négyszögként rajzolunk fel.



- A függőségi kapcsolat megmutatja a különböző tevékenységek közötti kölcsönhatásokat. Előnye, hogy látszattevékenységek nélkül is ábrázolhatóak vele a projektek.
- Időábrázolás: Ebben a megoldásban megszokott, hogy a csomóponton belül jelenítik meg a tevékenység időtartamát. Ha tehát "A" tevékenység elvégzéséhez 16 napra van szükség és "J" tevékenység csak akkor kezdődhet el, ha "A" már befejeződött, akkor az így ábrázolható:



- ha "J" tevékenység 12 időegységgel "A" kezdete után elkezdődhet, azt így ábrázoljuk:



- az eddigi függőségi idő a rákövetkező tevékenységre pozitív korlátot szab; de ismeretes egy negatív korlát is, ami azt jelzi, hogy pl. "A" befejezése és "B" kezdete közötti intervallum nem haladhatja meg X-et; ezt az összefüggést így jelöljük:



- ha "A" tevékenység időtartama 10 időegység, s megelőzi "B" tevékenységet, amelynek időtartama 5 időegység, és "B" tevékenység 1 időegységgel az "A" tevékenység kezdete után elkezdődik (és természetesen hamarabb fejeződik be, mint "A"), azt így kel ábrázolni:



- a mérföldköveket ebben az ábrázolásmódban egy zérus időtartamú tevékenység alkalmazásával ábrázolják:



A tevékenységélű háló elemzése

Teljes projektátfutási idő (TPT: Total Project Time) az a legrövidebb időtartam, ami alatt a projekt befejezhető. Kiszámításához az odafelé történő elemzést kell elvégezni, amivel az egyes tevékenységek legkorábbi kezdési időpontját (EST: Earliest Start Time) számíthatjuk ki. A számításban szükség lehet az egyes tevékenység legkorábbi befejezési időpontjára (EFT: Earliest Finish Time), ami így számítható ki: EFT=EST+D, azaz legkorábbi befejezési időpont = legkorábbi kezdési időpont + a tevékenység időtartama.

A kritikus út meghatározásához a visszafelé történő elemzés szükséges, ahol is a tevékenység legkésőbbi befejezési időpontját (LFT = Latest Finish Time), valamint a hozzá tartozó legkésőbbi kezdési időpontot (LST = Latest Start Time) határozzuk meg. Az LST időpont meghatározása az LFT időpont ismeretében: LST=LFT-D (legkésőbbi kezdési időpont = legkésőbbi befejezési időpont - időtartam)



A korai és késői tevékenységidőket az oda- és visszafelé történő elemzésből közvetve származtatjuk, ilyenkor közvetlenül a csomópontok eseményidejét kapjuk. Egy csomóponthoz két időpont kapcsolódik. Az odafelé történő elemzésből a legkorábbi esemény időpont (EET = Earliest Envent Time), vagyis az a legkorábbi időpont, amikor az eseményt realizálni lehet, és a visszafelé történő elemzésből a legkésőbbi esemény időpont (LET = Latest Event Time), vagyis az a legkésőbbi időpont, amikorra az eseményt realizálni kell, ha be akarjuk tartani a teljes projektidőt.

Kritikus út

Azokat a tevékenységeket, amelyek kihatnak a teljes átfutási időre, kritikus tevékenységeknek nevezik. Ezek határozzák meg az átfutási időt. A kritikus út a kritikus tevékenységekből álló lánc. Ha egy hálót manuálisan kalkulálunk, akkor a kritikus út beazonosításához az alábbi négy tényezőt kell figyelembe venni:

- az első csomópontnál kezdődik;
- folyamatos;
- az utolsó csomópontnál végződik;
- nincs tartalékideje;

Ábrázolásánál a tevékenységeket két kis párhuzamos vonallal áthúzzuk.



Tevékenység és esemény tartalékidők

Teljes tartalékidő (TF = Total Float): az a teljes időmennyiség, amivel egy tevékenység kiterjedhet vagy késhet a projekt időre gyakorolt hatás nélkül.





Számítási módja: TFij=LETj-EETi-Dij. A "J" tevékenységet tekintve látható, hogy az EST a 16. hét végén, az LFT a 39. hét végén van. Ez alapján a maximálisan rendelkezésre álló idő = 39 - 16 = 23 hét. A tevékenységnek már csak időtartam kell, amelyen belül befejezhető, azaz a szükséges idő = 15 hét. Tehát a tevékenység (23 - 15) = 8 héttel kiterjedhet vagy késhet. Minden ennél nagyobb növekedés vagy késedelem megváltoztatja a kritikus utat és növeli a teljes projektidőtartamot.

Szabad tartalékidő (FF: Free Float): az az idő, amellyel egy tevékenység késleltethető, vagy megnyújtható anélkül, hogy emiatt bármely követő tevékenység kezdete veszélybe kerülne. Számítási módja: FFij=EETj-EETi-Dij. A "K" tevékenységet vizsgálva látható, hogy a maximálisan rendelkezésre álló idő (51-38) = 13 hét, a szükséges idő 12 hét. Ebből adódóan a teljes tartalékidő 1 hét. Ha "J" tevékenység a 8 hét teljes tartalékidejét felhasználja, akkor a 8. tevékenység a (16 + 15 + 8) = 39. hét végére elvégezhető. A rendelkezésre álló idő így (51 - 39) = 12 hét, a szükséges idő 12 hét. Tehát ha "J" tevékenység minden tartalékidejét felhasználja, akkor "K" tevékenységnek nem marad tartalékideje. Ha "J" tevékenység a tartalékidejéből 7 vagy annál kevesebb hetet használ fel, a "K" tevékenység tartalékideje változatlanul 1 hét. Ebből adódóan "J" tevékenység 8 hét teljes és 7 hét szabad tartalékidővel rendelkezik.

Esemény tartalékidő (S = Slack): bármely esemény EET-je és LET-je közötti eltérés. Számítási módja:
Si = LETi - EETi Független tartalékidő (IF = Independent Float): az a maximális időmennyiség, amellyel a tevékenység időtartama megnövelhető, vagy megkezdése elcsúsztatható anélkül, hogy ez akadályozná a követő tevékenység legkorábbi időpontban történő kezdését. Számítási módja: IFij = EETj - LETi - Dij

Feltételes tartalékidő (CF = Conditional Float): megmutatja, hogy egy tevékenység megvalósulása mennyivel késhet, ha az őt megelőző tevékenységek a legkésőbb valósulnak meg, és a projekt átfutási idejét be kell tartani. Azt az időtartalékot értjük, amely a teljes tartalékidő és a szabad tartalékidő különbségéből adódik.

Számítása: CFij = LETj - LETi - D



Tevékenységcsomópontú háló elemzése

A teljes projektidő kiszámítása:



(A számított értékeket aláhúzva és nagyobb betűmérettel jeleztem.)


A teljes projektidő (TPT) az a legrövidebb időtartam, amely alatt a projekt befejezhető, s ezt az időt a kritikus úton elhelyezkedő tevékenységek határozzák meg. A TPT kiszámításához odafelé történő elemzést hajtunk végre, azaz az egyes tevékenységek legkorábbi kezdési időpontját kalkuláljuk, amit aztán a csomópont bal felső dobozába írunk be.

1. A kezdő csomóponthoz rendeljünk 0-át, ami azt feltételezi, hogy az egész projekt indulhat.
2. Minden egyes tevékenységre vonatkozóan számítsuk ki az EST-t, a megelőző tevékenység EST-je és a függőségi idő alapján. Pl. "J" tevékenységet "A" tevékenység előzi meg, amelynek ETS-je 0, a kapcsolat függőségi ideje 16 hét. Ebből adódóan "J" tevékenység EST-je 0 + 16 = 16 hét. "K" tevékenységben három másik ("J", "E" és "G") tevékenység fut össze. Itt "K" tevékenység EST-jét a három megelőző tevékenység EST-je és függőségi idejének összege közül a legnagyobb adja majd meg.

A kritikus utat visszafelé történő elemzéssel határozhatjuk meg, s így az egyes tevékenységek legkésőbbi kezdési idejét (LST) vezetjük le, amit aztán a csomópont jobb felső dobozába írunk.

1. A háló végén kezdve, a Cél tevékenység LST-je legyen egyenlő az EST-jével. Ez egyenlő azzal a kijelentéssel, hogy a projektet a lehető legkorábban fejezzük be.
2. Az egyes LST időkből a függőségi időt levonva kiszámíthatóak a megelőző tevékenységek LST-i. Tehát "K" tevékenység esetében LST(K) = LST(Cél) - 12 = 51 - 12 = 39 hét. Két tevékenység ("G" és "H") a "D" tevékenységből indul ki. Ilyen esetben a "D" tevékenység LST-jét a két követő tevékenység LST-je közül a kisebbik adja meg.
3. A kritikus út azon tevékenységek mentén fekszik, amelyekben nincs tartalékidő, azaz ahol az EST és az LST (vagy EFT és LFT) egyenlő. Ez csak akkor érvényes, ha a befejezési csomópont EST és LST ideje ugyanannyi. A kritikus út jelen esetben tehát: "Start" - "B" - "D" - "H" - "Cél".

Tartalékidő

Az oda- és visszafelé történő elemzések megadják az adott tevékenység legkorábbi és legkésőbbi kezdési időpontját. Tehát a "J" tevékenység a 16. hét elején elkezdődhet, és késhet a 24. hét elejéig anélkül, hogy megnövelné az 51. hetes teljes projektidőt.



A teljes mennyiséget, amellyel egy tevékenység elmozdulhat anélkül, hogy a teljes projektidőt megnövelné, teljes tartalékidőnek nevezzük. Mennyiségét a tevékenység LFT-jének és EST-jének különbsége adja meg, azaz jelen esetben (24 - 16) = 8 hét. De kifejezhető a legkorábbi és legkésőbbi befejezési időpontból is, amelyeket a következőképpen számolhatunk ki:

Legkorábbi befejezési időpont = legkorábbi kezdési időpont + időtartam (EFT = EST + D)
Legkésőbbi befejezési időpont = legkésőbbi kezdési időpont + időtartam (LFT = LST + D)
Noha a teljes tartalékidő nincs hatással a TPT-re, mégis késleltetheti a rákövetkező tevékenységek kezdését. Az AoN formátumban is jelezhető egy tevékenység szabad tartalékideje.

A többszörös függőség ábrázolása

Egy PDM hálóban négyféle függőségi kapcsolat ábrázolható:

1. A befejezés - kezdés kapcsolat (BK) esetén a "B" tevékenység nem kezdődhet el addig, amíg az "A" befejezése után legalább időegység el nem telik. Ha "B" tevékenység azonnal követhetné "A"-t, akkor = 0.



2. A kezdés - kezdés kapcsolat (KK) esetén legalább időegységnek el kell telnie az "A" tevékenység kezdete és a "B" tevékenység kezdete között. Azt a helyzetet amikor, tehát amikor "B" tevékenység kezdete az "A" tevékenység kezdete mögött késik, néha "késedelem-kezdés" kapcsolatnak nevezik.



3. A befejezés - befejezés kapcsolat (BB) esetén legalább időegységnek el kell telnie az "A" tevékenység befejezése és a "B" tevékenység befejezése között. Ahol, ott a kapcsolatot "késedelem-befejezés" kapcsolatnak nevezik.



4. A kezdés - befejezés kapcsolat (KB) esetén legalább időnek kell eltelnie az "A" tevékenység kezdete és a "B" tevékenység befejezése között.



5. Ha a függőséget betűvel megjelöljük, akkor nincs jelentősége, hogy az él a tevékenységet ábrázoló csomópont elején, vagy végén kapcsolódik. A függőségek mindig kombinálhatóak. A leggyakrabban használt párosítás a kezdés-kezdés és a befejezés-befejezés kapcsolat. Ezt abban az esetben, ha a tevékenységek lineáris intenzitásúak kritikus eltávolodásnak (Cr) is nevezik. Itt a "B" tevékenység nem kezdődhet el addig, amíg az "A" tevékenység elkezdése után legalább időegység el nem telik, és nem fejeződhet be, amíg "A" tevékenység befejezése után legalább időegység el nem telik.



Többszörös kapcsolatok esetén egy több információt magába foglaló csomópont ábrázolást alkalmaznak.



A befejezés - kezdés kapcsolat

Három tevékenység - "A", "B" és "C" - 5, 10 és 15 időtartammal megelőzi "X" tevékenységet (20 időtartam). "X" nem kezdődhet el addig, amíg az "A" befejezése után legalább 13, a "B" befejezése után 10 és "C" befejezése után 14 időegység el nem telik. "A", "B" és "C" EST ideje a háló nem ábrázolt részéből van származtatva. A három tevékenység legkorábbi befejezési időpontjai (EFT):



EFT("A") = 10+5=15;
EFT("B") = 10+10=22;
EFT("C") = 14+15=29;

Az "X" tevékenység EST ideje az az idő, amikor a megelőző EST-k és függőségi idejük mind befejezettek, azaz a következők közül a legnagyobb: 15+13=28; 22+10=32; 29+14=43; Ez pedig a 43. Mivel az „X” tevékenység időtartama 20. így EFT-je 63.

Az "X" tevékenység LFT ideje (a háló nem ábrázolt részéből származtatva) 100, ebből következően LST ideje 80. Mivel 13 időegységnek kell eltelnie az "X" tevékenység megkezdése és az "A" tevékenység befejezése között, ezért "A" LFT ideje 80 - 13 = 67, LST ideje pedig 67 - 5 = 62. Hasonlóan számítva:

LFT("B") = 80 - 10 = 70; LST("B") = 70 - 10 = 60;
LFT("C") = 80 - 14 = 66; LST("C") = 66 - 15 = 51;

Kezdés - kezdés kapcsolat

Az "A", "B" és "C" tevékenységeknek az előző példával azonos az időtartama és EST ideje. A függőségek most kezdés-kezdés kapcsolatok.

Az X tevékenység EST-je a következők közül a legnagyobb: (10+13=23; 12+10=22; 14+14=28;), azaz 28.



Az LST-k és az LFT-k a következők:

LST("A") = 80 - 13 = 67;
LFT("A") = 67 + 5 = 72;
LST("B") = 80 - 10 = 70;
LFT("B") = 70 + 10 = 80;
LST("C") = 80 - 14 = 66;
LFT("C") = 66 + 15 = 81;

Befejezés - kezdés kapcsolat

Az előző példát kiegészítjük egy "Y" tevékenységgel, amelynek időtartama 25 időegység, és amelynek egy 14 időegységnyi befejezés-befejezés kapcsolata van a "C" tevékenységgel.



Az X tevékenység nem fejeződhet be addig, amíg 10, 13 és 14 időegység el nem telik a megelőző tevékenységek befejezése után. Az "X" EFT-je ebből adódóan 43, EST-je pedig 43 - 20 = 23 időegység. Mivel "X" tevékenység nem fejeződhet be addig, amíg 13 időegység el nem telt az "A" befejezése után, és az "X" - máshonnan származtatott - LFT-je 100,

LFT("A") = 100 - 13 = 87;
LFT("B") = 100 - 10 = 90;

A "C" tevékenység két befejezés-befejezés kapcsolattal rendelkezik és így LFT-je a kettő közül a korábbi:

LFT("C") X esetén = 100 - 14 = 86; / LFT("C") esetén: 90 - 14 = 76; azaz LFT("C") = 76;

Az LST időket a tevékenységi időtartamok LFT-kből való levonásával származtatjuk.

Kezdés - befejezés kapcsolat

"A", "B" és "C" tevékenységnek az előzőekkel azonos az időtartama és EST-je. A függőségek kezdéstől befejezésig fennállnak, így "A", "B" és "C" EFT-je 15, 22 és 29 időegység. Az "X" tevékenység EFT-je a következőkből a legkésőbbi:

10 + 13 = 23; 12 + 10 = 22; 14 + 14 = 28; azaz 28 időegység.



Ebből adódóan az EST("X") = 28 – 20 = 8. A számítások alapján:

LST("A") = 100 - 13 = 86; LFT("A") = 87 + 5 = 92;
LST("B") = 100 - 10 = 90; LFT("B") = 90 + 10 = 80;
LST("C") = 100 - 14 = 86;
LFT("C") = 86 + 15 = 101;
LST("X") = 100 - 20 = 80;

Sztochasztikus paramétereket kezelő háló

A programkiértékelési és áttekintési módszer (PERT: Program Evaluation and Review Technique) hasonlít az eddig tárgyalt hálókhoz, de sztochasztikus eseteket is kezel. A várható időt három becsült tevékenységidővel számítjuk, szükség van egy optimista, egy pesszimista és egy legvalószínűbb becslésre.

Az eddig vizsgált esetekben kizárólag határozott időtartamú hálók elemzését végeztük. A termelési projektek esetében viszonylag pontosan meghatározható az az átfutási idő, amely alatt a tevékenység normális körülmények között elvégezhető. A kutatási, fejlesztési munkák során az átfutási idő nehezebben számítható, figyelembe kell venni a becslés valószínűségét is, tehát valamilyen ismert eloszlással kell leírni a tevékenységidőket. Az alapján, hogy mennyi időt beszülünk, lehet kettős, vagy hármas becsléssel dolgozni. A továbbiakban ez utóbbiról lesz szó. Az ilyenkor szokásos három időadat:

- Az optimista becslés (OD) csak a legszerencsésebb körülmények között megvalósuló időkre vonatkozik; olyan becslést kell készíteni, ami 100 esetből egyszer következhet be, tehát a bekövetkezési valószínűsége 1%.
- A legvalószínűbb becslésnek (MD) olyan értékre kell vonatkoznia, amely a tevékenységet sokszor megismételve a leggyakrabban következik be; a legvalószínűbb időérték lesz az eloszlás csúcspontja, amely a két végpont, az optimista és a pesszimista szélsőség között helyezkedik el.
- A pesszimista becslésnek (PD) azt a helyzetet kell tükröznie, amikor minden a legkedvezőtlenebbül alakul, s csakúgy mint az optimista esetben, az 1%-os valószínűséget kell megcélozni.

A három adat egyszerre nem vehető figyelembe, ezért olyan valószínűségi változóvá kell alakítani, amelynek van várható értéke és szórása. A várható tevékenységidő - béta-eloszlás alkalmazásával - a három becsült adat súlyozott számtani átlagából számítható:



A "D" az i és a j esemény közötti tevékenység átfutási idejét jelenti. A várható időérték alatti befejezés valószínűsége 50%. A továbbiakban minden számítás alapját ez az érték fogja meghatározni. A variencia és a szórás értékeit a következőképpen számoljuk:



és



Sok esetben már egy optimista és egy pesszimista időadat becslése is jelentős költségcsökkenéssel jár, és egy CPM hálónál még mindig átlagosan 5-10%-al pontosabb. Ez esetben a az átfutási idő várható értékét és varienciáját a következő két képlet határozza meg:



és



A teljes projekt átfutási idő csökkentése

A tevékenységek két fajtáját különböztetjük meg:

- cselekvő tevékenységek: egy feladat során időt használnak fel és önmagukban is előreviszik a projektet;
- a segéd tevékenységek is használnak fel időt, ám ezek a cselekvő tevékenységeket támogatják;

Az átfutási idő szempontjából érdemes először a cselekvő tevékenységeket megvizsgálni, mivel ha ezeket lehet csökkenteni, vagy megszüntetni, akkor a segéd tevékenységek is eltűnhetnek, illetve csökkenhetnek. Ezen kategóriák a kérdező módszerrel különíthetőek el. E módszer használata során kijelölik a kérdéseket, és ezeket minden tevékenység vizsgálatánál felteszik.

Olyan tevékenységek sorrendjénél, amelyek azonnal követik egymást, néha a párhuzamos munkavégzés, vagy a tevékenységek átlapolása a teljes projekt átfutási idejének a csökkenéséhez vezet. Minél nagyobb az átfedések foka, annál nehezebb és bonyolultabb a projektmenedzser ellenőrzési feladata, mivel a kapcsolatok egyre összetettebbé válnak.

Gyorsítható a projekt a kockázat növelésével. Pl. a hálótervben szereplő tesztelési vagy ellenőrzési tevékenységeket lehet gyorsítani (vagy kihagyni!), de közben a kockázat nő, éppen ezért az ilyen gyorsításokat, vagy elhagyásokat közvetlenül a vezetőséggel kell jóváhagyatni.

Az erőforrások átadása gyakran használt technika. A hálóterv nem kritikus tevékenységeitől ideiglenesen olyan erőforrások vonhatóak el, amelyek felhasználhatók a kritikus tevékenységek időtartamának csökkentésére. Ha ismert a határidő, a kötbér, s az, hogy mely tevékenységek milyen áron gyorsíthatóak, alkalmazható az ütemezés-tömörítés (crashing algoritmus). Az idő csökkentése költségnövekedéssel érhető el. Készíthető egy táblázat, amely az egyes tevékenységek adott idővel történő csökkentésének relatív költségeit mutatja be. Az egységnyi idővel történő időmódosítás költségét költségtényezőnek nevezik.

Ha a teljes átfutási idő megnövekszik, s ezt a kivitelezőnek ki kell fizetnie, akkor a teljes költséget így számítjuk: Teljes költség = közvetlen költség + általános költség + szerződésből fakadó csúszási költség.

Ha lehetőség van a gyorsításra, felmerül az ún. rohamköltség, amely az ún. rohamidőhöz - a lehetséges legrövidebb idő, ami alatt egy tevékenység még befejeződhet - kapcsolódó költség, amely a normál költségnél nagyobb. Költségtényezőnek nevezzük az egy időegységre eső költségváltozást, amelynek kiszámítása:



Az eljárás a következő lépésekből áll:

1. Meg kell rajzolni a hálót, elemezni kell idők és költségek szempontjából;
2. Meg kell találni a kritikus utat és a kritikus úthoz tartozó legalacsonyabb költségrátát (több kritikus út esetén mindegyiknél);
3. A kritikus út idejét (vagyis a projekt teljes átfutási idejét) addig kell csökkenteni, amíg:

a. már nem lehet tovább csökkenteni;
b. egy másik út válik kritikussá;
c. a projekt költsége hirtelen emelkedni kezd;

4. A 2. és a 3. lépést addig kell ismételni, amíg a 3. pontban foglalt okok miatt meg nem áll.

Példa:





Kontrollálás, nyomon követés

Bármely kontroll rendszernek az alábbi jellemzőlépései vannak:

- terv készítése;
- terv publikálása;
- tevékenység mérése;
- mérések összehasonlítása a tervvel;
- eltérések jelentése;
- eltérések következményeinek előrejelzése;
- korrekciós intézkedések;

Tevékenységek mérése

A mérésnek megfelelően precíznek, pontosnak (vagy következetesen pontatlannak) és helyesnek kell lennie. Az információgyűjtésnek az egész ciklus idejéhez képest gyorsnak kell lennie. Az adatfeldolgozó pontok számát a lehető legalacsonyabb szinten kell tartani. A cél a helyzetek felismerése, a felmerülő problémák időbeni felismerése és megelőzése, illetve a kedvező lehetőségek kiaknázása.

A projekt élettartama alatti kontroll

A költségellenőrzésben egyre nagyobb szerepet játszik a megtermelt (elért) értékek elemzése. Ez bevezeti a felmerült költségekhez kapcsolódó projekt-, illetve tevékenységteljesítési értékeket, s más technikákkal együtt a projektben felmerülő problémák felismerésére és megoldására alkalmas. Alapját az aktuális projektadatok tervvel való folyamatos összevetése képezi. A megtermelt értékek elemzése a projekt tervezett költségeinek elemzését adja, a monitoring rendszer mér és összevet, míg az ellenőrzés az előrejelzés érdekében tet lépések megtételét segíti.

Költségvetésbe vett és tényleges költségek

Az ellenőrzési rendszer az aktuális helyzet és a terv közötti eltéréseket vizsgálja. A költségkontrollban a tervezett és a ténylegesen felmerült költségek különbsége költségeltérésként (variencia) ismert. Vizsgálata nagy körültekintést igényel, hiszen a pozitív költségkeret nem jelent egyértelmű megtakarítást és fordítva. A pozitív költségkeret csak akkor jelent kívánatos helyzetet, ha minden munka a terv szerint elkészült, a kontroll megfelelő volt és minden tétel regisztrálva lett. Ha a munka csak részben készült el, akkor pusztán annyi a biztos, hogy az eltérés összege áll rendelkezésre a munka befejezésére. A negatív költségkeret még akkor is bajt jelez, ha minden munkát a terv szerint elvégeztek. (költségek alulbecslése, nem tervezett munkák bevonása stb.)

Az elemzés pontosításához nem csak az eltérés összegszerű meghatározására van tehát szükség, hanem az előrehaladási jelentés elkészítésére is, így ugyanis összevethető, hogy a felhasznált pénzeszközök milyen arányban állnak a készültségi fokkal.

Költség és ütemterv eltérése

A kontrollálás legegyszerűbb módja a mérföldkövek használata, de ezek sem mindig elégségesek. Egy projekt életének minden pillanatában elérhetőnek kell lennie a következőknek:

- az elvégezett munka tervezett költsége: BCWP;
- az elvégzett munka aktuális költsége: ACWP;
- a tervezett munka tervezett költsége: BCWS;

A fenti paraméterekkel két esetleges eltérésre lehet fényt deríteni:

- az ütemterv eltérése (költségértékkel kifejezve): SV = BCWP - BCWS;
- költségeltérés: CV = BCWP - ACWP;

Példa:



A t6-os időpontnál az aktuális helyzet:



A tervezett munka tervezett költsége:

BCWS = 50+50+100+150+150+150=650 eFt

Az elvégzett munka tervezett költsége:

BCWP=50+50+100+150+(06*150)+(0,4*150)=500 eFt

Az elvégzett munka tényleges költsége:

ACWP = 60+80+120+160+100+100=620 eFt

Az ütemterv eltérés:

SV=BCWP - BCWS = 500 - 650 = -150 eFt

A költségeltérés:

CV = BCWP - ACWP = 500 - 620 = -120 eFt

Mivel az SV és CV is negatív, látható, hogy a projekt késésben van és túlköltekezik.

Variencia analízis

Az eltérések alaposabb vizsgálatához le kell bontani azokat az eltérések csoportjaira. Pl. a költségek elemzése minimálisan a következőkből állhat össze:

- élőmunka (díj) költségek;
- anyagköltségek;
- általános költségek;

Ez azonnal jelzi, hogy a fő probléma a munkaköltségek túllépésénél jelentkezik. A munkaeltérés felosztható:

- munkaóra varienciára;
- munkadíj varienciára;

Szükség esetén akár az egyiket, akár mindkettőt tovább lehet osztani. A technika arra csábít, hogy minden lehetséges alvarienciát megmutassunk, de jobb kevesebbel kezdeni, s csak akkor bővíteni, ha az hasznosnak tűnik.

Előrejelzések és becslések

Legyen egy projekt teljes átfutási ideje (PTPT) 1000 nap. A 400. napon kiderül, hogy készültség azon az szinten áll, ahol a 350. napon kellett volna. Hogyan lehet a legjobban felbecsülni a projekt befejezéséhez szükséges időt? Az egyik lehetőség a háló puszta újrafuttatása, beépítve a befejezett tevékenységek tényleges időtartamát, míg a befejezetlen tevékenységeknél a tervezett időtartamot használjuk. Ez azt feltételezi, hogy jelentős változás lesz a teljesítményben, azaz a projekt az eredeti terv szerint folytatódik. Ennek megfelelően a 400. nap után minden új tevékenységet az eredetileg tervezett idejükkel valósítanak meg, amelyeket azonban a 400. nap előtt befejeznek, azok

%-kal tovább tartanak a tervezettnél.

A másik - reálisabbnak tekinthető - feltételezés az lehet, hogy a projekt az eddigi sebességgel halad tovább, azaz:

- jelenleg becsült befejezési idő:

nap;

- jelenleg becsült teljes projektidő:

nap;

- jelenlegi tartalékidő:

nap;

- jelenleg becsült projekt tartalékidő összesen:

nap;

- jelenlegi ütemterv-teljesítési index:





A fentiekből a következőkre lehet általánosítani:

(a munka elvégzésének tényleges ideje: ATWP; a munka elvégzésének tervezett ideje: PTWP; a tervezett teljes projektidő: PTPT;)

- tartalékidő:

PTWP – ATWP;

- jelenlegi teljesítési index:

SPI =

- befejezés tervezett ideje:



- befejezés becsült ideje:

ETC =

- becsült teljes projektidő:

PTPT =

A befejezéshez szükséges időt a hálóterv új elemzésével kaphatjuk meg, amelynek eredményét az addigi teljesítési indexszel módosíthatjuk. A befejezés költségét nem lehet ilyen közvetlenül megbecsülni. Ehhez az alábbi képleteket használhatjuk fel:

- költségteljesítési index az adott időpontig:



- befejezéshez szükséges tervezett költség:



- befejezéshez szükséges becsült költség:



- befejezéshez előre jelzett teljes költség:



A projekt kezdetekor még nem ismert, friss információk alapján, minden előrejelzést módosítani kell. A lehető leggyakrabban tartott grafikus prezentációk alkalmával a trend már a korai fázisban felismerhető, így időben lehet korrekciós döntéseket hozni.

Pl. az iménti projekt t6 időpontbeli elemzését folytatva:

- költségteljesítési index:



- ütemterv teljesítési index:

SPI =

Mivel mindkettő kisebb egynél, a teljesítmény minden esetben gyengébb a tervezettnél. E számokra alapozva:

- befejezéshez szükséges tervezett költség:

eFt

- befejezéshez szükséges becsült költség:

eFt

- befejezéskor előre jelzett költség:

eFt

Projektek összehasonlítása

Olyan indexeken alapuló összehasonlításokról van szó, amelyek figyelembe veszik a projektek állapotát, előrehaladását, eltérő méretét.

Az időindexek mind idő, mind költség jellegű mutatókkal kiszámíthatóak:

- ütemterv-teljesítési index:

eFt

(ha nem áll rendelkezésre:)

- befejezésig tervezett idő:



- befejezésig előre jelzett idő:

FTC =

A költségindexek csak költség jellegű mutatókkal számíthatóak ki:

- költségteljesítési index:



- befejezéskor előre jelzett költség:



- befejezésig költségvetésbe vett költség:



JELÖLÉSEK


Rövidítés Angolul Magyarul
ACWP Actual Cost for Work Performed Elvégzett munka (ismert, kummulált)
aktuális költsége
ALAP As Late As Possible Amilyen későn lehet
ASAP As Soon As Possible Amilyen hamar lehet
AC Actual Cost Felmerült költség
ATWP Actual Time for Work Perfomed A munka elvégzésének tényleges ideje
BAC Budget at Completion Költségvetés befejezéskor
BCC, BCTC Budget Cost To Complete Befejezéshez szükséges tervezett költség
BCWP Budget Cost for Work Performed Az elvégzett munka tervezett költsége
BCWS Budget Cost for Work Scheduled A tervezett munka tervezett költsége
CPI Cost Performance Index Költségteljesítési index, költségindex
CTC Cost To Complete Befejezéshez szükséges költség
CV, CVP Cost Variance, Cost Variance% Költségeltérés
EAC Estimate At Completion Befejezéskori becslés
ECAC Estimated Cost At Completion Befejezéskori költségbecslés
ECC, ECTC Estimated Cost To Completion Becsült költség befejezésig
ETC Estimate To Completion Teljesítés becsült időtartama
EV Earned Value Megtermelt (elért) érték
FCC Forecasted Cost To Complete Befejezéshez szükséges előre jelzett teljes költség
FTC Forecasted Time To Complete Befejezésig előre jelzett idő
LRE Latest Revised Estimate Legutolsó becslés
PB Projekt Budget A projekt költségvetése
PTC Planned Time To Complete A befejezésig tervezett idő
PTPT Planned Total Project Time Tervezett teljes projektidő
PTWP Planned Time of Work Performed A munka elvégzésének tervezett ideje
PV Price Variance, Planned Accomplishment Áreltérés, Terv szerinti költség
SPI Schedule Performance Index Ütemterv-teljesítési idő
SV, SVP Schedule Variance (%) Ütemterv eltérése (költségértékkel kifejezve)
UV Usage Variance Felhasználási eltérés
VAC Variance at Completion Befejezéskori eltérés


Legyen ez a kezdőoldala!
Hírlevél kérés -->

WebKorridor BlogWebKorridor blog


     WebKorridor válogatás

uzenet.htm

Webkorridor
E-mail:webkorridor@webkorridor.hu
Copyright © Webkorridor