1. Jobban koordinált tevékenységek
2. Meghatározza a várható fejlodést
3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét
4. Minimalizálja az elore nem látható eseményeket
5. Redukálja a konfliktusokat azzal kapcsolatban, hogy merre haladjon a vállalkozás
6. Növeli a kommunikációt
7. Rákényszeríti a vezetést, hogy szisztematikusan elore gondolkodjon
8. Az elérheto források jobban hasznosíthatóak
9. A terv keretet biztosít a muködés folyamatos áttekintéséhez
10. A stratégiai terv rendszerezettsége a beruházás jobb megtérülését eredményezi
Leggyakrabban felmerülő kérdések:
1. Taktikáról vagy stratégiáról beszélünk?
A stratégiai marketing terv hosszabb időt vesz figyelembe (mondjuk 3 évet), ezért stratégiai. A taktikai, vagy operatív marketing terv a stratégiai marketing terv első évre vonatkozó részéből kiinduló, de annál részletesebb ütemterv.
2. Hogyan használjuk a marketing tervet?
A terv meghatározza, hogy hol tart most a vállalkozás, hová akar eljutni, és hogy jut oda.
3. A tervnek írott anyagnak kell lenni?
A tervezési folyamat leginkább gondolkodásból áll, a legfontosabb információkat mégis érdemes leírni, mert segítik az eligazodást, és a kommunikációt. A formalitás mértéke a vállalkozás méretétol és komplexitásától függ.
4. Mennyire legyen részletes?
Annyira, hogy használható legyen.
4. fázis:
Eroforrás menedzsment
- Költségvetés
- Első éves terv
Az általános felkészületlenség miatt sok vállalkozás történik az egyre növekvő nyomástól, ami abból fakad, hogy megpróbálnak reagálni és együttműködni a változó környezeti tényezőkkel.
A marketing tervezési rendszer hiányából fakadó leggyakrabban említett problémák:
1. A profit termelésére való lehetőség elvesztése
2. Jelentéstartalom nélküli számok a hosszútávú tervekben
3. Nem reális célok
4. Használható piaci információk hiánya
5. Belso viszályok
6. Nem hatékony vezetés
7. Elfecsérelt reklám kiadások
8. Árazási fejetlenség
9. Növekvo sebezhetoség a környezeti változásokkal szemben
10. A tevékenység ellenorzésének elvesztése
Általános bevezetési problémák
1. Felső vezetés támogatásának hiánya
2. A tervezés előkészítésének hiánya
3. A közvetlen vezetés támogatásának hiánya:
- Képességek hiánya
- Eroforrások hiánya
- Információk hiánya
- Nem megfelelő szervezeti struktúra
4. Tervezési fogalmak ismeretének hiánya
5. Célok és stratégiák szóbeli meghatározása helyett számok használata
6. Túl apró részletek
7. Évi egyszeri rutin
8. Az operatív marketing tervezés elkülönítése a stratégiai marketing tervezéstől
9. A marketing tervezés szervezeti tervezési rendszerébe való illesztésének hiánya
10. Külső tervező megbízása belső támogatottság nélkül
Vállalkozásoknál felmerülő kérdések
1. Ha bevezetjük a marketingtervezést, akkor automatikusan sikeresebbek leszünk?
Nem, ebben sok egyéb tényező is szerepet játszik
2. Mik ezek a tényezők?
A három legáltalánosabb tényező:
- a gyors növekedésű piacokon tevékenykedő vállalkozások gyakran nem terveznek csak haladnak, ahogy sodorja őket az élet
- Ha a vállalkozás kultúrája és a vezetési stílus nem elég pozitív a marketingtervet illetően (igazából nem hisznek benne) akkor a tervezett fejlesztések nem fognak valóra válni
- Ha a vállalkozásnak jó pozíciója van a versenyhelyzetben, akkor nem látják szükségét a fejlesztésnek. Marketing terv nélkül viszont sokkal gyengébben is teljesíthet egy vállalkozás.
3. Megtérül majd a marketingtervezésbe fektetett idő és energia?
Ezt mindenki maga tudja eldönteni: szembe kell állítani a tervezés költségeit a tervezés hiányából fakadóan felmerülő költségekkel.
Misszió meghatározás
A stratégiai marketing terv a misszió vagy cél meghatározással kezdődik, ami a vezetők számára a marketing tervezés talán legnehezebb része, mivel ez főleg filozófiai természetű feladat.
Sok szervezet küzd azzal a problémával, hogy osztályai katasztrofális eredményeket felmutatva különböző irányokba húznak, egyszerűen, azért mert nincs definiálva a keretrendszer, amelyen belül a szervezet folytatni kívánja üzleti tevékenységét.
A misszió meghatározásnak két szintje van:
- a szervezet egészére vonatkozó misszió
- célok meghatározása.
Az általános (de használhatatlan, és kerülendő) misszió meghatározás
Szervezetünk elsődleges célja a tulajdonosi befektetések értéknövekedésének biztosítása, valamint ezzel egyidejűleg a partnerek szükségleteinek kielégítése. Szervezetünk olyan megoldást keres, amely segít elérni egyrészt az alkalmazottak fejlodését, másrészt az országok és a közösségek céljait, amelyben működik.
A fenti misszió meghatározás konkrét jelentés nélküli, nem mutat irányt az alkalmazottaknak, mégis sok cég csak valami hasonlóval rendelkezik, ezért nem is éri el céljait.
Egy jó misszió meghatározás nem több egy oldalnál, és a következőket tartalmazza:
1. Orientáltság
- profit
- szolgáltatás
- lehetőség keresés
2. Üzleti definíció
A szervezet tevékenységének leírása helyett inkább az előnyök (amiket nyújtunk) és a szükségletek (amiket kielégítünk) meghatározására törekedjünk.
3. Megkülönböztető jegyek
Ezek azok a kiemelkedő képességek, melyek eddig elért sikereinket megalapozták. Ez lehet egy, vagy több olyan képesség, melyek előnyt biztosítanak számunkra versenytársainkkal szemben. (Amennyiben olyan jellemzőt találtunk, amely versenytársunkra is igaz, akkor az már nem "megkülönböztető")
4. Jövore vonatkozó utalások:
- mivel akar a cég foglalkozni
- mivel foglalkozhat a cég
- mivel nem foglalkozhat a cég semmiképpen?
MI A SZERVEZETI CÉL, ÉS MI A MARKETING CÉL?
Egy vállalkozás általában forrásokkal indul, és ezeket a forrásokat valaminek az elérésére akarja felhasználni. AMIT a vállalkozás el akar érni az a szervezeti cél, amely leírja az elérni kívánt célt, vagy eredményt. AHOGYAN ezeket elérik az a stratégia. Definíció szerint egy vállalkozás egyetlen igazi célja, amely a szervezeti tervben a legfontosabb célként szerepel.
Leggyakrabban ezt a profittal fejezik ki, mivel a profit a tulajdonosok és a részvényesek elégedettségét jelenti, és mivel ez az egyetlen általánosan elfogadott kritérium a hatékonyság értékelésére.
Ez azt jelenti, hogy az olyan megfogalmazott vágyak, mint pl. a piaci részesedés növelése, új image kialakítása, "x" százalékos növekedés elérése az értékesítésben, ezek tulajdonképpen stratégiák szervezeti szinten, mivel azokat a technikákat nevezik meg, amelyek segítségével a cég profit céljait elérni kívánja.
A célok és stratégiák közötti különbség tisztázásán kívül a másik fontos dolog, hogy minél lejjebb megy valaki a szervezeti hierarchián belül, annál kevésbé valószínu, hogy a megfogalmazott cél költség-hatékonyan támogatja a cég profit céljainak elérését, hacsaknem, a logikailag és közvetlenül egy magasabb szervezeti szint céljából ered.
A szervezeti célokat és stratégiákat az alábbi módon egyszerűsíthetjük:
Szervezeti célok:
- a jövedelmezoség elérni kívánt szintje
Szervezeti stratégiák:
- mely termékek és mely piacok (marketing)
- milyen készségek
- munkaerőforrás és jellemzői (személyi állomány)
- finanszírozás
- egyéb szervezeti stratégiák, mint szociális felelősség, szervezeti image,
- részvénypiaci image, alkalmazotti image, stb.
Így már világos, hogy a szervezeti hierarchián lefelé haladva a következo szinten, a funkcionális szinten az, hogy mely termékeket mely piacokon áruljuk, ezek marketing célok, míg az, hogy ezeket a célokat hogyan érjük el a marketing mix segítségével, ezek a marketing stratégiák.
Ugyanennek a folyamatnak az egyszerűsített bemutatása a következő:
SZERVEZETI CÉL
A vállalkozás által elérni kívánt eredmények (profit)
MARKETING AUDIT
Adatok és információk szisztematikus begyujtése a külso környezetrol és a saját vállalkozásunk muködésérol
SWOT ANALÍZIS
A marketing elemzés eredményeinek összefoglalása (külso, belso tényezok)
MARKETING CÉLOK
Amit egy vállalkozás elérni kíván a piaci részesedés és értékesítési volumen tekintetében
MARKETING STRATÉGIÁK
Amivel egy vállalkozás elérni kívánja a céljait (marketing mix 4P eleme: Product, Price, Place, Promotion)
A SWOT ANALÍZIS
A SWOT analízisnek figyelembe kell venni minden olyan elemet, amely lényeges a vállalkozás jövoje szempontjából, ugyanakkor nem szabad elvesznie a részletekben, hanem csak a kulcs fontosságú tényezokkel kell számolnia.
Ez a belso erosségek és gyengeségek esetében a konkurenciával szembeni differenciáló tényezoket, a külso lehetoségek és kihívások esetében pedig a kulcs fontosságú tényezoket jelenti.
A SWOT analízis keretein belül elvégzett strukturált összefoglalás segítséget nyújt a vállalkozásnak a marketing célok és stratégiák meghatározásában.
Fo termékek és piacok SWOT analízise
A marketing célok és jövobeni stratégia meghatározása szempontjából szükséges összefoglalnunk a stratégiai üzleti egységek jelenlegi piaci helyzetét.
Az elozo részben tárgyalt fo termékek és piaci szegmensek figyelembevételével a marketingelemzést SWOT analízisben kell összefoglalni.
A SWOT szó a következo négy szó kezdobetujébol ered
Egyszerűbben:
- Mik egy adott vállalkozási egységünk megkülönböztető erősségei és gyengeségei a versenytársakkal szemben? Más szavakkal a célpiac potenciális vevoi miért részesítenének minket előnyben versenytársainkkal szemben?
- Mik a lehetőségek?
- Mi az egyes üzleti egységek tevékenységét fenyegető jelenlegi és jövőbeni veszélyek az általunk fontosnak tartott piaci szegmensekben.
Irányelvek a SWOT analízis elkészítéséhez
Hasznos, ha elkészítünk egy rövid SWOT analízist minden kulcs termékre és piaci szegmensre vonatkozólag.
1. Az üzleti siker szempontjából fontos tényezok. (Erosségek - Gyengeségek)
E tényezők meghatározásához fontos ismernünk, hogy az általunk vizsgált piaci szegmensben hogyan versenyezik termékeivel és szolgáltatásaival a konkurencia.
Általában viszonylag kevés tényező van, amely a siker meghatározójává válik.
A leggyakoribb és legfontosabb sikertényezok: alacsony ár, gyors kiszolgálás, termékjellemzok, szélesköru szolgáltatás.
Az általunk meghatározott legfontosabb sikertényezőkkel kapcsolatban kell megvizsgálnunk a saját vállalkozásunk erősségeit és gyengeségeit. A saját vállalkozásunk 3 éves tervezési periódusra vonatkozó erősségeit és gyengeségeit leginkább versenytársaink figyelembevételével definiálhatjuk.
2. Külso hatások, és jelentoségük összefoglalása (Lehetoségek és Veszélyek)
Ennek az összefoglalásnak tartalmaznia kell egy rövid megállapítást arra vonatkozólag, hogy hogyan befolyásolják a tevékenységet az olyan fontos környezeti hatások, mint a technológia, kormány politika, rendelkezések, gazdasági helyzet stb. Nyilvánvalóan lesznek pozitívumok (lehetoségek) és negatívumok (veszélyek).
A SWOT analízis eredményeibol olyan kulcsfontosságú megállapításokat kell leszűrnünk, melyek a stratégiai tervkészítés kiinduló pontjai lehetnek.
Versenytársak elemzése
Minden versenytárssal kapcsolatban meg kell határoznunk a konkrét termékre ill. piaci szegmensre vonatkozó értékesítéseiket, jelenlegi részesedésüket, ill. a 3 év múlva várható részesedésüket. Minél nagyobb egy versenytárs befolyása a többiekre, annál könnyebben meg tudja valósítani a saját stratégiáját, és így annál sikeresebb tud lenni.
Javasoljuk, hogy:
- Osztályozza a fobb versenytársait az alábbi besorolási kategóriák szerint, úgymint; vezeto, eros, jó, fenntartható, gyenge.
- Sorolja fel legfobb termékeiket ill. szolgáltatásaikat.
- Határozza meg a versenytársak üzleti irányultságát és jelenlegi stratégiájukat.
- Készítse el a versenytársak erosségeinek és gyengeségeinek listáját.
A versenypozíciók meghatározásához használt fogalmi kategóriák:
Vezető - jelentos befolyása van a többiek teljesítményére ill. viselkedésére Erős - kiterjedt lehetoségei vannak a stratégiát illetoen, rövid távú pozíciójának veszélyeztetése nélkül választhat új stratégiát Jó - különleges erosségeit hasznosítja, az átlagosnál több lehetosége van pozíciójának javítására, több stratégia közül választhat Fenntartható - teljesítményük biztosítja az üzleti folytonosságot Gyenge - jelenlegi teljesítménye nem megfelelo, és jelentos versenybeli gyengeségekkel bír, vagy fejlodniük kell, vagy visszavonulniuk
Üzleti fejlodési stádiumok
Az alábbi lista egy vállalkozás 5 különbözo fejlodési stádiumát tartalmazza, melyek majdnem minden üzleti tevékenységre alkalmazhatóak. Válassza ki azt, amelyik legjobban kifejezi egy adott versenytárs helyzetét!
1. Induló - forrásait egy új üzleti területre helyezi.
2. Növekedő - olyan stratégiákat alkalmaz, amelyek jelentosen javítják a versenypozícióját. Ez gyakran komoly termék/piaci részesedést igényel.
3. Fenntartó - igyekszik megtartani versenypozícióját. Agresszív stratégiát igényel, de néha a védekezo álláspont is megfelelo lehet.
4. Szüretelő - szándékosan lemond versenypozíciójáról, rövid távú profitra koncentrál, de nem akarja rövid idon belül elveszíteni az üzletet.
5. Kivonuló - lemond az üzletrol gyenge versenypozíciója miatt, vagy mert a pozíció megtartásának költségei túl magasak, ill. a fejlodéssel kapcsolatos kockázat túl nagy.
Portfolió elemzés (a SWOT-ok összegzése)
Nem maradt más hátra, mint a SWOT-ok összegzése egy arra alkalmas formátumban, amely segít világosan látni az általános pozíciónkat, és a különbözo szegmensek relatív fontosságát a szervezet egészének szempontjából.
Ezt egy négy részre osztott mátrix segítségével tehetjük meg, amely tartalmazza az összes fontos termék/piaci szegmenset. A portfolió mátrixot az alábbi ábra mutatja.
Hogyan készítsük el ezt a mátrixot?
A portfolió mátrix
- Megmutatja, hogy mely termékek vagy szolgáltatások, ill. vevo/szegmens csoportok kínálják a legjobb esélyt a kereskedelmi sikerre.
- Azt is segít eldönteni, hogy mely termékek, ill. szolgáltatások érdemelnek befektetést pénzügyi-, és vezetési értelemben.
A stratégiai üzleti egységeinek portfolió mátrixának elkészítéséhez kövesse az alábbi instrukciókat:
1. Sorolja fel egy papírlapon a piaci szegmenseit és döntse el, hogy melyek a legvonzóbbak. (Ezek a szegmensek lehetnek országok, részlegek, piacok, képviseletek, ügyfelek, stb.) Ehhez a döntéshez figyelembe kell vennie az alábbi tényezoket:
- a piac mérete
- a piac jelenlegi és várható növekedése
- az elérheto ár
- jövedelmezoség
- a kielégítendo szükségletek fajtái
- a verseny erossége minoségi és mennyiségi értelemben
- az adott üzleti tevékenység támogatottsága
- technikai fejlodés, stb.
Képzeljen el egy homérohöz hasonló méromuszert, amelyik nem a homérsékletet, hanem a piac elonyös tulajdonságait méri. Minél többet mutat, annál vonzóbb az adott piac.
2. Helyezze el ezeket az információkat a portfolió mátrixban.
3. Ezután húzzon egy szaggatott vízszintes vonalat a legfölso piactól kiindulva
4. Most gondolkozzon el azon, hogy mennyire jól felszerelt a stratégiai üzleti egysége ahhoz, hogy ezzel a legvonzóbb piaccal foglalkozzon.
Egy sor kérdést kell megválaszolnia ahhoz, hogy megállapítsa cégének üzleti erosségeit, pl.:
- a megfelelo termékkel dolgozunk?
- mennyire vagyunk ismertek a piacon?
- milyen az image-ünk?
- elég felkészültek vagyunk technikailag?
- mennyire vagyunk közel az adott piachoz?
- milyen a helyzetünk a versenytársakhoz képest?
Ennek az elemzésnek az eredményeképpen el tudja majd helyezni magát az adott piacon, kiválasztva egy pontot a mátrix vízszintes skáláján. (A skála bal oldalán elhelyezkedo stratégiai üzleti egységek sok üzleti erosséggel bírnak, míg a jobb oldalon elhelyezkedok kevéssel.) Húzzon egy függoleges vonalat ebbol a pontból, (ahogy azt az alábbi ábra mutatja) úgy, hogy metssze a vízszintes vonalat.
5. Most rajzoljon köröket a metszéspontokba úgy, hogy a körök átméroje arányos legyen az adott szegmens összforgalomból való részesedésével.
6. Most jelöljük az adott körök 3 év múlva elfoglalt helyét és becsült méretét (kék körök).
FELTÉTELEZÉSEK
Minden stratégiai üzleti egységnek világosan látnia kell, hogy feltételezései közül melyek azok, amelyek dönto jelentoséggel bírnak a tervezett marketing célok és stratégiák teljesítése szempontjából. A tervben szereplo kulcs feltevések foleg olyan külso jellemzokkel és elore látható változásokkal foglalkoznak, amelyeknek jelentos hatása lehet a marketing célok elérésére.
Ezek lehetnek, pl.: a piac növekedési mértéke, az ön szervezetének költségei, tokebefektetés, stb.
Feltételezéseinknek kapcsolódnia kell a SWOT analízis kulcsfontosságú megállapításaihoz.
El kell tekintenünk az olyan feltételezésektol, amelyek figyelembevétele nélkül a terv ugyanúgy megvalósítható. Ezeket húzzuk ki.
A legfontosabb termékekre, ill. piaci szegmensekre vonatkozó részletes feltételezések segítségünkre lesznek a makro feltételezéseink meghatározásánál.
Feltételezések
A marketing elemzés és a SWOT analízis elkészítése után a tervezési környezet egységesítése céljából bizonyos feltételezésekkel kell élnünk.
Például nem vezetne jó eredményre, hogy a marketing terv készítésében résztvevo két termék menedzser közül az egyik a piac 10 %-os növekedésével, a másik pedig a piac 10 %-os csökkenésével számolna.
Amennyiben a marketing terv bizonyos feltételezések nélkül is elkészíthető, abban az esetben ezek a feltételezések elhagyhatóak.
A tervezési környezet egységesítése fontos kérdés. Nem lenne jó pl., ha két termék menedzser úgy készítene külön-külön tervet, hogy az egyikük a piac 10 %-os növekedésével, a másik pedig a piac 10 %-os csökkenésével számolna. A tervezési környezet egységesítésével elérhető, hogy mindenki a külső tényezők azonos változásának feltételezésével készítse el a saját tervét a vállalkozáson belül. Csak pár ilyen feltételezésre van szükség, amiket aztán a tervezés során figyelembe kell venni.
Minden üzletágnak figyelembe kell venni a feltételezéseket, amik fontosak a tervezett marketing célok és stratégiák teljesítése szempontjából. A kulcsfontosságú feltételezések főleg olyan külső hatásokra és előre látható változásokra épülnek, amik jelentősen befolyásolják marketing céljaink elérését. Ilyen tényezok lehetnek például a piacnövekedési ráta, a szervezeti kiadások, tőkebefektetés, stb.
A feltételezéseknek kapcsolódniuk kell a SWOT analízisben tett fő megállapításokhoz is. Amennyiben a terv a feltételezésektől függetlenül is megvalósítható, akkor azok a feltételezések nem szignifikánsak, ezért ki kell húzni őket. Minél részletesebb listát készítünk a SWOT analízisben a fo termék/piac szegmenseket illető feltételezésekről, annál nagyobb segítséget jelent majd a makro-feltételezések meghatározásánál.
Projekt minta
WebKorridor blog
WebKorridor válogatás
