A funkcionális menedzsmenttôl a kereslet vezérelte csatornáig
 
Trendek az ellátási láncban

A gazdasági környezetben, körülményekben az utóbbi idôben bekövetkezett változások, és a technika fejlôdése folyamatosan bôvülô túlkínálatot eredményeznek, melynek következtében a vevôk tárgyalhatnak erôs pozícióból, ôk határozzák meg a feltételeket: gyorsabb szállítást, alacsonyabb árakat, vevôspecifikus, minôségi termékeket igényelnek. A gyors fejlôdés következtében az iparban és a kereskedelemben is növekszik a termékváltások száma, csökken a termékek ciklusideje. A piacok, a források és ezáltal a vállalatok is globalizálódnak.

Ezt a folyamatot erôsíti a fejlett információtechnológia alkalmazásának lehetôsége, az információáramlás fejlôdése, a volumengazdaságossági törekvések erôsödése, valamint a politikai téren tapasztalható integrációs elképzelések elterjedése is. Hasonló hatása van annak is, hogy a versenyképesség fenntartásához szükséges technológiák és rendszerek komplexitása nô, és sok esetben ezzel együtt emelkedik a hozzátartozó beruházások költsége, azaz a tôkeigény is. Ez teszi szükségessé azt, hogy a jelentôs beruházásokat hosszú távú átgondolás és a piaci partnerekkel történô stratégiai megállapodások elôzzék meg.

Ebben a kiélezett versenyben a siker szempontjából alapvetô fontosságú, hogy a menedzsment felismeri-e azokat a képességeket, értékeket, amelyeknek:

- lényeges szerepük van a fogyasztói igények kielégítésében,
- esélyt adnak a potenciális lehetôségek kihasználására és,
- amelyeket nehéz megismerni, megérteni és utánozni a versenytársaknak.

Figyelni kell a tulajdonosi értékrendre is, amely a tulajdonosok által elfogadott sikertényezôk összessége, mint például a befektetett tôke megtérülése, amelynek olyan összetevôi vannak, mint a piaci részesedés, vagy az osztalék, jövedelmezôség.

Mindezeken túl legfontosabb a fogyasztói értékrend ismerete, amely alapján megvalósítható a fogyasztóorientált stratégia, a piac által vezérelt stratégia, azaz egyszerűen a fogyasztóknak a középpontba állítása, az igényeiknek a megismerése, és ezek kielégítésére irányuló törekvés.

Vezetô vállalat nem képzelhetô el a versenyelôny, versenystratégia, a piacra való betörés feltételeinek, vagy a versenytársakkal szembeni elônyök konkrét értékeinek a vizsgálata, összehasonlítás (benchmarking) alkalmazása nélkül.

Verseny, versenyképesség

Egy vállalat akkor versenyképes egy adott piacon, ha a kereslet kívánalmainak megfelelô árut, terméket vagy szolgáltatást, a vevô által megkívánt feltételeknek megfelelôen tudja rendelkezésre bocsátani, és mindezt az adott piaci ár figyelembevételével kifizetôdôen, azaz profitot biztosító költségviszonyok mellett képes produkálni.

Milyen követelményeket támaszt a piac? Melyek a versenyképesség, versenyelôny forrásai?

A legfontosabbak versenyképességi kritériumok a minôség, az ár, a szállítási határidô, a rugalmasság és a szolgáltatás. A vállalati stratégia fogalmazza meg, hogy a külsô környezet és a belsô képességek figyelembevételével a fentiek közül mi lehet igazán egy adott cégnél a versenyelôny valódi forrása.

A megváltozott helyzet, a globalizáció, a nyitott határok Európa nyugati részén és a Közép-kelet Európával kialakulóban lévô szorosabb gazdasági kapcsolatok új logisztikai stratégia kidolgozását kényszerítik ki a logisztikai menedzserektôl. A logisztikai lánc egyetlen része sem marad érintetlen.

A növekvô verseny és a termékek csökkenô életciklusa arra kényszeríti a vállalatokat, hogy keményebben dolgozzanak azért, hogy megkülönböztessék magukat a piacon, hogy szolgáltatásokat is nyújtsanak a vevôknek.

A logisztikai menedzsment új feladata most nagyon komplex, de lényegileg az integrációra, a racionalizációra és a szabványosításra koncentrálódik

. Az integráció a hatékony logisztikai menedzsment elôfeltétele. A fejlôdés iránya a vállalati belsô integrációtól a csatorna integráción keresztül (sokkal közelebbi kapcsolat a beszállítókkal és a vevôkkel) a térbeli, földrajzi integráció felé mutat.

A racionalizálás szemléletesen megmutatkozik abban, ahogy a nagy nemzetközi cégek a késztermék-elosztó rendszerüket regionalizálják.

A kereskedelmi akadályok eltávolítása új lehetôségeket teremt a termék-szabványosítás számára, és ez új alkalmat ad a logisztikai rendszerek integrálására és racionalizálására.

Az ellátási lánc

A versenyelônyök elérése szempontjából az a képesség a legdöntôbb differenciáló tényezô, hogy egy adott cég milyen mértékben tudja kielégíteni az állandóan változó vevôi igényeket az adott idôben és a meghatározott helyen. Ez pedig nagymértékben attól függ, hogy a vállalatok ki tudnak-e fejleszteni ellátási láncokat, és ezeket a láncokat képesek-e a vállalati stratégia integrált részeként kiaknázni.

A hagyományos vállalati struktúrák nem felelnek meg a varratnélküli (rések nélküli) ellátási lánc követelményeknek. A funkció-orientált felépítés, a kereszt-funkcionális célok és a teammunka hiánya nem biztosítja a kívánt hatékonyságot.

Ebben a struktúrában a részrendszerek optimumára (költségcsökkentés, termelékenység-növelés, minôség stb.) fókuszálnak. Ami egy részfunkció szempontjából helyes döntésnek tűnhet, egyáltalán nem biztos, hogy az ellátási lánc - mint egész - szempontjából is helyes.

Az ellátási lánc berendezések, eszközök és elosztási változatok hálózata, melyben megvalósul az anyagbeszerzés, az anyagátalakítás, -megmunkálás, a késztermékelosztás, a felhasználóhoz való eljuttatás valamennyi funkciója.

Ellátási lánc mind a gyártó, mind a szolgáltató szervezeteknél létezik, azonban a lánc komplexitása iparágról iparágra, cégrôl cégre változhat. Az ellátási lánc magában foglalja a fizikai berendezések, a technológia és az alapanyagot késztermékké átalakító folyamatok hálózatát, és az anyag mozgásának, mozgatásának módszereit az egyik berendezéstôl a következôhöz, végig a lánc mentén, ahogy a nyersanyagból a végsô vevôhöz, illetve fogyasztóhoz a késztermék eljut.

Az ellátási lánc hatékony irányításával kapcsolatban néhány alább megfogalmazott kérdést meg kell vizsgálni:

- Milyen feladatok, kérdések fontosak a vállalati stratégia részeként kezelt ellátási lánc menedzselésében?
- A műveletek milyen specifikus láncolata szükséges a termék és az anyag továbbításához a kezdeti forrástól a végsô felhasználásig?
- Hogyan tudják a cégek megtervezni, irányítani, koordinálni a bonyolult ellátási folyamatokat?
- Lehetséges-e menedzselni egy ilyen méretű feladatot, és így tovább ...

A kérdések megválaszolása sokszor nem könnyű, a válaszok néha nem világosak,hiszen az ellátási lánc összekapcsolt szervezeti értékláncok sorozata, egy értékrendszer, mely kiterjeszti a szervezeti határokat, magába foglalja az anyag- és termékfolyam összes szervezeti egységét, tekintet nélkül a tulajdonviszonyokra és felelôsségekre. Hatásköre kiterjed a szervezetek egész sorára, az anyagok és alkatrészek beszerzésétôl a késztermék végsô felhasználóhoz való kiszállításáig.

Ebben a láncban nem elég csak az idôben történô szállítás, képesnek kell lenni a piaci és beszállítási változásokra való rugalmas alkalmazkodásra úgy, hogy közben minimalizálni kell az erôforrások felhasználását, különösen a készletet, ugyanakkor egyensúlyban kell tartani a mozgás és koordináció költségeit.

Ennek a láncnak minden egyes tagja - a beszállítótól a fogyasztóig, beleértve a fuvarozókat, közvetítôket és telekommunikációs ügynökségeket is - hatással van a lánc teljesítményére.

Az ellátási lánc koncepciója kiterjeszti a logisztika hatókörét; a korábbi, általában csak a saját vállalatra vonatkozó egyensúlykeresést a teljes ellátási lánc meglehetôsen bonyolult egyensúlyi viszonyaira is el kell végezni.

A meghatározó cél a vevôkiszolgálás színvonalának biztosítása (kiszolgálási fok), a termékek megbízható szállítása olyan gyorsan és olyan sok változatban, ahogy az csak lehetséges. Ez természetesen erôforrásokat követel, és költséget vonz magával.

Az ellátási lánc menedzsmentnek meg kell keresnie az eszközök és költségek alkalmazásának azt az optimumát, amely a legnagyobb profitot és megtérülést eredményezi. Az ellátási lánc menedzser feladata az, hogy integrálja a folyamatok műveleteinek sorát egy egységes "szupra szervezetbe", a meglévô szervezeti és szükség esetén a nemzeti határok áthidalásával.

A lánc kialakításánál természetesen figyelembe kell venni azt is, hogy hatékony láncirányítás elképzelhetetlen megfelelô információtechnológiai háttér nélkül.

Hogyan alakultak ki az ellátási láncok?

Hagyományosan a beszerzési, a tervezési, a gyártási, a marketing és az elosztási szervezetek az ellátási lánc mentén, de egymástól többnyire függetlenül működtek. Ezeknek a szervezeteknek saját céljaik voltak, és ezek az egyedi célok gyakran konfliktusokhoz vezettek. Az értékesítési szervezet célja - a magas vevôkiszolgálási színvonal és a maximális árbevételre való törekvés konfliktusban van/lehet a gyártási és elosztási célokkal.

Sok gyártási műveletet úgy terveztek, hogy maximalizálják a teljesítményt és az átbocsátó képességet, és kevés figyelmet szentelnek annak, hogy ez milyen hatással van a készletszintre és az elosztási kapacitásra. Az egyes szervezeti egységek az általuk megvalósított funkció optimalizálására törekedtek. Ebben a fázisban a tervezés rövid távú és többnyire reagáló, nem kezdeményezô, nem proaktív.

Az integráció elsô lépéseként megvalósuló funkcionális integráció (lásd 1. ábra) hatására a figyelem a költségcsökkentésre irányul, de az egyes üzleti funkciók még elkülönülnek, készlettartalékok vannak, a vevôkiszolgálás még reaktív marad.

Az anyag- és gyártásmenedzsmentben már alkalmazzák az MRP az MRP II. technikát, de a kereskedelmi funkciókon belül az igény aggregálódik, halmozódik, a rendelések beérkezésérôl szóló információk azonnali továbbítása nem történik meg, a kereskedelmi részleg még nincs összekapcsolva a gyártással. Ez azt eredményezi, hogy a valóságos vevôigények rosszul láthatók, ennek következtében nem lehet megfelelôen tervezni.

A következô fokozatban a belsô integráció valósul meg, amelynek eredményeként egy fejlettebb, integrált tervezési és szabályozási rendszer alakul ki. A teljes vállalati rendszer átlátható lesz a beszerzéstôl az elosztásig. Középtávú tervezés folyik, de a figyelem középpontjában inkább a taktikai kérdések vannak, mint a stratégiaiak. A hangsúly még a gazdaságosságon van, és nem a hatékonyságon, a fogyasztónak értéket jelentô kérdéseken.

A külsô integráció megvalósulásával jön létre az a kapcsolatrendszer, amely magában foglalja a vállalaton kívüli társakat, a beszállítókat és a vevôket is. A termék-orientációt felváltja a vevô-orientáció, szoros kapcsolatok alakulnak ki, ismertebbé válnak a tényleges igények. A rövid távú optimalizáláson kívül a hosszú távú célokat is megfogalmazzák, a folyamatokat nyomon követik, és állandóan tökéletesítik.

Az ellátási lánc elvi modellje a következő ábrán látható.

A "karcsú kereslet" lánc

A közelmúltban sok vállalat valósította meg a "karcsúsított gyártás" és a "karcsúsított szervezet" koncepcióját. Működésükben elsôsorban a keresztfunkcionális és folyamatalapú teamek erejét használták ki. A fejlôdés azonban itt nem áll meg.

Az élenjárók a "karcsú kereslet" lánc elméletet valósították meg a gyakorlatban, a szinergiahatás kifejlesztésével irányítva az ellátási és szállítási láncot, amely magában foglalja az adott cégen kívül a beszállító beszállítóját és a vevô vevôjét is. A cél a végfelhasználó igényeinek kielégítése.

A kereslet lánc menedzsment által elért szinergiahatás kétszeres: a költségek csökkennek és a termék, illetve szolgáltatás értéke, a vevôkiszolgálás színvonala nô. A megtakarítások az alacsonyabb tranzakciós költségekbôl, a fókuszált gyártás megvalósításából, a méretgazdaságosságból, az alacsonyabb szállítási-, raktározási-, készletezési költségekbôl származnak. A "legjobb gyakorlatot" folytató, élenjáró cégek ezeket az eredményeket a lánc egyszerűsítésével és a lánc hatékonyságának növelésével érik el a következôk szerint:

- A beszállítási bázis, a beszállítók számának csökkentése és a partneri viszony megszilárdítása.
- A felhasználási, vevôi bázis szűkítése és megerôsítése partneri, szövetségesi viszony kialakításával.
- Kihelyezett képviselôk alkalmazása, akik teljes munkaidejüket a felhasználó irodájában töltik és hozzáférnek annak teljes rendszeréhez. A kihelyezett képviselô intézi a részletes rendelésfeladást a saját vállalata, mint szállító felé, és elvégzi az anyagszükséglet tervezését az általuk szállított anyagokra vonatkozóan.
- Részletes információ-megosztás a szállító és a vevô között. A vevôk, szállítók és az ún. harmadik fél (pl. logisztikai szolgáltató) közötti elektronikus adatcsere (EDI) alkalmazásával jelentôs megtakarítások érhetôk el. Például az értékesítés helyérôl származó információkat elektronikusan továbbítják a gyártó rendelés-felvételi rendszerébe és a szállítást végzô szolgáltatóhoz. Ezzel elérhetô, hogy az áruk ne kerüljenek raktárba, közvetlenül jussanak el az értékesítést végzô üzletbe.
- A beszállítók "korai" bevonása. A beszállítókat a lehetô legkorábban bevonják az új termék fejlesztésének folyamatába. Ezzel szignifikánsan csökkenthetôk a fejlesztési idôk, az erôforrások és a költségek.
- Koordináló beszállító kiválasztása. Amikor egy szolgáltatás biztosítására sok beszállítót kell bevonni, egy vezetô beszállítót választanak, amelynek feladata a teljes árufolyam koordinálása.
- Profit megosztása a kulcsfontosságú beszállítókkal. Ezáltal a lánc többi résztvevôje is érdekelt lesz a költség csökkentésében és a magas színvonalú vevôkiszolgálásban, azaz a szinergia fontossá válik a lánc összes szereplôje számára, és kialakul a hosszú távú együttműködéshez szükséges alapfeltétel: a "gyôztes-gyôztes" szituáció.

Versenytársak vagy partnerek?

A hagyományos megközelítés szerint a piaci versenyt úgy fogjuk fel, mint cégek versenyét ugyanazon vevô megrendeléseinek megnyeréséért. Ebbôl a nézôpontból egy vállalat sikere úgy értékelhetô, hogy az adott cég alkalmasságát, képességét, eredményeit a versenytársához viszonyítjuk.

Az ellátási lánc menedzsment vizsgálatakor felmerül a kérdés, kik is versenyeznek egymással? Például egy autóipari beszállító (egy részegység összeszerelô) az adott autógyártó egyik modelljéhez tartozó alrendszer kizárólagos forrása lehet, és a beszállítónak ez a fô üzlete. Ez a viszony magával hozza azt a kockázatot is, hogy a beszállító gazdasági sikerei nemcsak a saját teljesítményétôl függenek, hanem a vevô sikereitôl is. Hasonlóképpen az autógyártó sikere függ a beszállítók gyártási, tervezési, fejlesztési tevékenységétôl.

A láncban együttműködô cégek egymástól való függése megköveteli a stratégiai megközelítést. A "kivel játsszunk együtt?" kérdés ugyanolyan fontossá válik, mint a "mit játsszunk?". Egy ilyen láncnak a kialakítása ugyan sok idôt és vezetôi erôforrást vesz igénybe, de ezeknek a viszonyoknak a versenytársak általi másolása szinte lehetetlen, vagy legalábbis nagyon nehéz.

A partneri viszony kialakításánál és működtetésénél a következô szabályokat érdemes figyelembe venni:

- A vevôk és beszállítók kiválasztásánál portfolió megközelítést kell alkalmazni. Nem lehetséges mindenki partnerévé lenni. A vevôket partnerek, nagyobb vevôk és kisebb vevôk kategóriákba; a beszállítókat partnerek, közös gyártók és alvállalkozók kategóriákba kell sorolni. A saját képességeiket és a partner különleges képességeit össze kell hangolni, és egyesített "megkülönböztetô képességet" kell kifejleszteni.
- A stratégiát a partnerekhez illesztve kell kialakítani. Tisztázni kell a beszállítóval, hogy fontos vevôi vagyunk-e, és meg kell kérdeznünk a vevôinket, fontos beszállítói vagyunk-e.
- Meg kell érteni mind a vevôk, mind a beszállítók üzletét és érdekeit, fel kell tárni, hogy a jövôbeni célokat illetôen azonos irányban haladunk-e, és egyeztetni kell a fejlesztési terveket.
Biztosítani kell a teljes körű információáramlást és a többszintű kommunikációt a partnerekkel.
- Közös oktatásokat kell szervezni.
- Hosszú távú szerzôdéseket kell kötni, világos, egyértelmű szabályokkal az árképzés felülvizsgálatára vonatkozóan.

A beszállítók és a vevôk költségeire kell fókuszálni és nem a profitrészesedésükre. A teljesítménymérés módszereit közösen kell kidolgozni, és meg kell állapodni a profitmegosztás szabályaiban.

A szervezeti kapcsolódások kialakítása és fejlesztése nem egyszerű feladat, új kompetenciákat követel meg az együttműködés és bizalom építésében, az információs és más kommunikációs mechanizmusok összehangolásában. A sikerhez a ma meglévô gyakorlat és gondolkodásmód megváltozására van szükség, a lánc csak akkor működhet jól, ha minden egyes résztvevôje megtalálja a saját számítását is.

A kereslet vezérelte csatorna

Úgy tűnik, elérkezett az idô ahhoz, hogy túllépjünk a hagyományos ellátási lánc korlátain, amelyek elsôsorban abból fakadnak, hogy az ellátási láncot a nem igazán megbízható elôrejelzések vezérlik. (Arról a közhelyrôl nem is beszélve, hogy minden lánc olyan erôs, mint a leggyengébb láncszeme.)

A nyolcvanas-kilencvenes években a vállalatok megkezdték a gyártási műveletekhez szükséges anyagok, termékek be-, át- és kiáramlásának szisztematikus vizsgálatát, a belsô rendszer optimalizálását, integrálását, és a funkcióorientált megközelítésrôl áttértek a folyamatorientált szemléletre. Ezzel egyidôben, illetve nem sokkal ezután megkezdôdött egy újfajta viszony kialakítása a vevôkkel és a beszállítókkal, a menedzserek a külsô kapcsolatok igényét és lehetôségét is figyelembe véve a vállalatnál nagyobb méretekben kezdtek gondolkodni. Ez vezetett végül is az ellátási lánc menedzsment eljöveteléhez és széleskörű elterjedéséhez, aminek eredményeként a hatékonyság erôteljesen megnövekedett.

A hatékonyság növekedése elsôsorban a kisebb készletek miatti költségcsökkenésben, a gyártási műveletek költségeinek csökkentésében, a termék és szolgáltatás minôségének javulásában, a magasabb vevôkiszolgálási színvonalban, és pontosabb szállításban nyilvánult meg.

A folyamatokat egyszerűsítették, a hibák számát jelentôsen csökkentették, az üzleti partnerekkel való kommunikációt egyszerűbbé tették. A siker hatására ez a fajta gondolkodásmód egyre gyorsabban terjed, az ellátási láncért felelôs elnökhelyettesek, igazgatók irányítják az újfajta együttműködést.

A jelentôs eredmények ellenére elképzelhetô-e, hogy az ellátási lánc szemlélet hamarosan idejétmúlttá válik?

A kérdést alaposabban megvizsgálva megtalálhatjuk a lánc gyengeségeit. Egyrészt a leglassúbb továbbítási pont határozza meg a teljes lánc sebességét, másrészt az ellátásra való fókuszálás helyességének kérdése is egyre inkább felülvizsgálatra szorul.

Nem kellene az ellátás helyett inkább a keresletre, az igényre koncentrálni? Nem volna-e jobb a lánc helyett a folyamatos áramlást jobban kifejezô "csatorna" fogalmát alkalmazni?

Az új szemléletmódra való áttérés szükségességének megértéséhez vizsgáljuk meg a következô kérdéseket:

1. Mi határozza meg az anyagok áramlását - az ellátás vagy a kereslet?
2. A pontról pontra történô továbbítás (láncszemlélet) a cél, vagy a folyamatos anyagáramlás (csatornaszemlélet) lenne a jobb?
3. A koordináció-e az elônyben részesítendô menedzsment megközelítés, vagy a szabályozás közvetlen formája lenne hatékonyabb?

Ellátás vagy kereslet?

Az ellátási lánc menedzsmentben egyre inkább elterjed az a felfogás, hogy a keresleti csatorna vezérli - aktuális fogyasztás formájában generálja - az áramlással ellentétes irányban az ellátást (húzó hatás). Ez érvényes mind az üzleti egység és a végsô felhasználó közötti, mind az üzleti egységek közötti tranzakciókra.

A vezetô cégek a fogyasztási pontnál megjelenô valós információt használják fel mintegy triggerként, impulzusként az árufeltöltési beavatkozásokhoz, és ez fut végig visszafelé a többvállalatos ellátási folyamatokon is, nagymértékű tökéletesítést eredményezve a készletgazdálkodásban és a szolgáltatás színvonalában. Azaz a keresleti lánc váltja fel az ellátási láncot.

A "hatékony reagálás a fogyasztói igényekre" (ECR) módszere jó példája a kezdeti keresleti lánc orientációnak. Ennek a módszernek a középpontjában a folyamatos árufeltöltési program áll, amikor is a fogyasztási pontról kapott adathoz a vállalatok hozzájuthatnak, és ezek az aktuális kiskereskedelmi értékesítési adatok vezérlik a gyors árufeltöltési folyamatokat. Ezek alapján nem csak a cég saját termelési folyamatainak ellátását lehet összhangba hozni a kereslettel, hanem a csatorna elején elhelyezkedô beszállítók tevékenységét is integrálni lehet az árufeltöltési folyamatokba.

A keresleti láncban kulcspozícióban levô vállalatnak szoros együttműködést kell kialakítania a kiszállítást végzô partnereivel is, mert ez az újfajta megközelítés sokkal gyakoribb kiszállítást követel meg.

Nem véletlen, hogy a kereslet-vezérelte szemlélet és módszer elôször a gyorsan mozgó (FMCG) fogyasztási cikkeknél terjedt el. Az értékesítési pontoknál alkalmazott megfelelô információtechnológia, a vonalkód-rendszer és az elektronikus adatcsere alkalmazása a kereslet-vezérelte árufeltöltés elôfeltétele, és ennek megvalósítása ebben a szektorban viszonylag egyszerű volt.

A visszafelé haladó, kereslet-vezérelte feltöltés ismert a gyártási folyamatokon belül is. Az üzemi kanbanrendszer klasszikus formája annak, amikor afelhasználó helyigénye szívja, húzza ki a megelôzô gyártási pontról az anyagot, alkatrészt, készletet. Vállalatok közötti viszonyban az éppen idôben (JIT) történô felhasználás-vezérelte szállítás esetén használják ugyanezt az elvet. A kereslet-vezérelte modell esetén a gyártó vállalat nem raktároz, nem azt jelzi a beszállítójának, hogy mondjuk havonta hány darab alkatrészt szállítson, hanem pontosan megadja, hogy másnap reggel hány órára, hány darabot, hova kér.

Az egyedi vevôi rendelések jellemzôk inkább, mint az aggregált, összesített igények. A hagyományosan nagy értékű, kis mennyiségben készített termékeknél (pl. hajó, repülôgép) alkalmazott gyártási technikát használják az alacsony áron kapható, hétköznapi termékeknél is. Ez a "tömegszerű", de egyedi rendelésre történô gyártás ma már sok termékcsoportra kiterjed.

Láncok vagy csatornák?

A mai vevôk sokkal magasabb fokú rendelkezésre állást várnak el, mint az elôzô generáció. Ha például a kívánt meleg készételt perceken belül házhoz szállítják, miért utaznánk el nagy távolságra, vagy miért várnánk sokkal hosszabb ideig más termékre? Az egész országra, sôt végsô soron az egész világra kiterjedô azonnali kommunikáció és sokféle - akár egyedi igényeknek is megfelelô - termék egyszerű rendelési lehetôsége erôsítette azt a vevôi elvárást, hogy a megvásárolni kívánt terméknek bárhol és bármikor rendelkezésre kell állnia.

Egyre világosabbá válik azonban, hogy a vevôigények fogadására való képesség csak a mérleg egyik oldala, az igényre vonatkozó fizikai teljesítés és ennek ideje, idôtartama a másik fontos oldal. A vállalatok közötti versenyben egyre növekvô mértékben meghatározó az, hogy az adott termék idôben rendelkezésre áll vagy sem.

A gyártási és feldolgozási folyamatok egyre fokozódó nyomás alatt állnak, egyre gyorsabban és gyorsabban kell válaszolni a vevôigényekre.

A mai versenykörnyezetben már nem engedhetô meg az a hagyományos felfogás, hogy puszta óvatosságból, minden eshetôségre felkészülve tartsunk készáru-készletet. Az 1990-es évek elején vált világossá, hogy a kezelési, készlettartási költség, az elavulás miatti leírások meghaladhatják a készleten tartott áru beszerzési árát. Ráadásul a készletbe befektetett pénz elveszett a beruházási lehetôségek szempontjából. Így a készlet - elsôsorban a készáru-készlet - tehát nem vagyon, nem eszköz, hanem "rejtett" költség. Minden egyes készletezési pont elvileg jelentôsen emelheti a működési költségeket, ugyanakkor a megfelelô kiszolgálási színvonal eléréséhez ezekre a pontokra szükség lehet.

Meg kell tehát találni az optimumot úgy, hogy minimalizálni kell a készletezési helyek számát és az ezeken a helyeken raktározott árumennyiséget. A logisztikai átfutási idô rövidítése lett az egyik legfontosabb cél a kereslet lánc tervezése során. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy amennyire csak lehet, törekedni kell a csatornaszerű, csôvezetékszerű anyagáramlásra és a minimális készletezésre. Ennek egyik megoldása a raktározás nélküli (cross-docking) átrakó központtal kapcsolt folyamatos árufeltöltés.

A cél olyan költséghatékony folyamat kialakítása, amely lehetôvé teszi a gyakoribb szállításokat többféle célállomásra, többféle forrásból. Ennek a feladatnak a megoldása természetesen nagyon fejlett szállítási hálózat összehangolást igényel. A gyorsposta-szolgálatok élen járnak ebben a tekintetben, ráadásul úgy, hogy a feladótól a címzettig juttatják el a küldeményeket, azaz végponttól végpontig szervezik meg és menedzselik az anyagáramlást.

Ennél különlegesebb megoldások is működnek már a gyakorlatban, amikor is a szállítási folyamat alatt, a járművön történik meg vevôspecifikáció szerint a termék végsô összeállítása, vagy a kiegészítô kellékek, kezelési utasítások stb. hozzácsatolása.

A szerelési és szállítási idô átfedésére való törekvés nem teljesen új elképzelés az anyagok mozgásban tartására és a teljes rendelésteljesítési idô csökkentésére.

Úszó bálnafeldolgozó hajókat, tulajdonképpen úszó üzemeket, mint ennek az elvnek az alaptechnikáját, például már jó néhány éve alkalmaznak. Akkor mi ebben az új? Az a fajta megközelítés, amely úgy minimalizálja a rendelésre adott válasz idejét, hogy a beszerzési - gyártási, szerelési - befejezési - disztribúciós alfolyamatokat egy "varratmentesen" illeszkedô megafolyamatba integrálja.

A gyártók és a beszállítók keresik azokat az alapvetôen megváltoztatott gyártási folyamatokat, amelyek alkalmazásával lehetôvé válik, hogy a hagyományos, ponttól pontig, többszörös megállással működô, hierarchikus, nagy készletet igénylô eljárások kiválthatóak lennének.

Egy olyan együttműködés kifejlesztése kezdôdött meg, amelynek során a rendszereket összhangba hozzák, és az így kialakított, összekapcsolt hálózatok sokkal inkább csôvezetékhez, csatornához hasonlítanak, mint láncszerű kapcsolathoz. Felmerül persze a kérdés, miként lehet az ilyen fajta anyagáramlást szabályozni. Az ellátási lánc stílusú összehangolás megfelelô-e egy csatornatípusú rendszer megtervezésére és működtetésére, avagy egy sokkal inkább szabályozás-orientált megközelítésre van szükség?

Az ellátási lánc integrációja - a hagyományos megközelítés - megköveteli az egymással közvetlen kapcsolatban levô lánctagoktól, hogy összehangolják tevékenységeiket. Ennek során információcsomagok haladnak a lánc mentén és ezek váltják fel az újrafeltöltéshez szükséges anyagáramlást.

Az elektronikus adatcsere szabványok (pl. EDIFACT) biztosítják az egyértelmű információcserét. Jellemzôen a végsô összeszerelés gyártási vezérprogramja, terve, ütemezése adja az indító impulzust az anyagszükséglet tervezéséhez, vagy a gyártási erôforrás tervezési rendszerhez, ahol ennek alapján megrendelés feladására kerül sor a közvetlen (1. számú) beszállítók felé. Ezek a beszállítók ezután feladják a megrendelést a saját (2. számú) beszállítóik felé, és így tovább, végül is a megrendelések sorozata jön létre. Az információ-és annak eredményeként megvalósuló anyagtovábbítás strukturált úton, soros módon, hierarchikusan történik.

Ez a modell elsôsorban az információtechnológiában bekövetkezett jelentôs fejlôdés miatt alapvetô változásokon megy át. A vállalati erôforrás tervezési (ERP) rendszerek objektum-orientált adatbázisokat használnak, és ügyfél-kiszolgáló (kliens- szerver) struktúra szerint épülnek fel, aminek következtében egy vállalaton belül bármelyik ponton keletkezô információ, azonnal rendelkezésre áll az összes érdekelt fél számára, párhuzamos módon. Ez egyben azt is jelenti, hogy a hozzáférhetô információk száma növekszik.

Ugyanakkor az Internet elterjedésének köszönhetôen a vállalatok közötti információcserének sem kell sorosnak lennie. A lánc, illetve csatorna összes résztvevôje azonnal hozzájuthat az információhoz, nem kell megvárnia, hogy a magasabb szintű beszállítón keresztül, soros módon kapja meg. Magától értetôdôen ebben az esetben lehetôvé válik, hogy a soros reagálás helyett párhuzamosan történjenek meg az intézkedések, jelentôsen megnövelve ezzel a reagálási, válaszadási képességet (4. ábra).

Ahhoz, hogy az újfajta modellbôl származó elôny érvényesüljön, az üzleti folyamatban részt vevôknek újra kell gondolniuk nem csak az információ- áramlást, hanem a szerepeket, felelôsségeket, hatásköröket is. A hagyományos, hierarchikus felépítést az együttműködés új formájának kell felváltania.

A teljes anyagáramlási csatorna szabályozási felelôsségét kevesebb ponthoz kell rendelni, az alacsonyabb szinteken levô beszállítóknak több felelôsséget és nagyobb hatáskört kell kapniuk. Nem csak saját közvetlen vevôikkel kell kapcsolatban lenniük, hanem nyomon kell követniük az utánuk következô teljes csatornát, ideális esetben egészen a végsô felhasználóig.

Még egyszer érdemes hangsúlyozni: a koordinációt fel kell váltani a szabályozással! A rendelés-teljesítési folyamat résztvevôinek úgy kell együttműködniük, mint egy igénykielégítési közösségnek, egy egységnek, nem pedig úgy, mint a lánc egy szemének.

Az értékképzés kérdésköre

Ahhoz, hogy a versenyképesség kérdéskörét több oldalról megvizsgálhassuk, foglalkoznunk kell az értékképzés fogalmával és folyamatával is. Az integrált ellátási lánc célja a végfelhasználó részére fontos érték növelése.

Végfelhasználó alatt a lánc utolsó pontján található vevôt értjük, aki a terméket vagy szolgáltatást felhasználásra megvásárolja. A végfelhasználó ebben az értelemben lehet a végsô fogyasztó, vagy egy köztes csatornatag, aki a terméket vagy alkatrészt mint ipari alapanyagot, részegységet, azaz további felhasználásra, beépítésre szánt inputot vásárolja meg.

Hagyományosan az ellátási lánc az értéket igyekszik alacsony áron és széles termékválasztékban elôállítani. A végfelhasználói igények ismerete, megértése az ellátási lánc működésének kritikus tényezôje. A végfelhasználó szempontjából az érték azt jelenti, hogy a termék és a hozzá kapcsolódó szolgáltatás milyen mértékben elégíti ki az igényeit.

Annak pontos meghatározása, hogy egy vevô számára mi jelent valódi értéket, meglehetôsen nehéz feladat. Szélsôséges esetben ez ahhoz is vezethet, hogy minden egyes vevô részére mást kell tudni ajánlani, olyan valamit, ami az adott vevô egyedi igényeit képes kielégíteni. Ez természetesen szöges ellentéte a tömegmarketing elvének. Ahhoz, hogy teljes mértékben megértsük a végfelhasználó értékítéletét, figyelembe kell venni az érték három különbözô nézôpontját:

- Az elsô szempont a gazdasági érték. A gazdasági érték a méretgazdaságosságot veszi alapul, a költség átváltozásokat (trade off) elemzi. A végfelhasználó szempontjából ekkor a gazdasági érték az alacsony ár. - A második szempont a piaci érték, amelynek alapja a csatornahatékonyság. - A piaci érték fókuszában a választékgazdaságosság van.

A végfelhasználó részére a piaci érték ekkor a nagy választék, a sokféleség és a kényelem.

Mind a gazdasági, mind a piaci érték fontos a végfelhasználó számára, és a múltban ezek vezérelték az ellátási láncokat, és ezek vezettek sikerhez. Az elmúlt évtizedben az ellátási lánc irányítói egyre inkább felismerték, hogy a siker attól is függ, amit úgy nevezhetünk, hogy relevancia-, fontosság-, jelentôség-érték.

A végfelhasználó szempontjából ennek az értéknek a megnyilvánulása az üzleti- és életstílushoz való alkalmazkodás szintje. Ennek teljesítéséhez analizálni kell, hogy a termék üzleti felhasználója hogyan dolgozik, illetve a kisfogyasztó hogyan él, milyen valóságos különbségek vannak, és ennek megfelelô, az egyedi stílushoz igazodó teljesítésre van szükség.

Ehhez nem tömegmarketingre, hanem differenciáló, megkülönböztetô, gyakorlatilag minden egyes vevôhöz külön-külön meghatározható egyedi marketingre van szükség. Látni kell tehát, hogy a végfelhasználó számára értéket jelentô teljesítmény eléréséhez a gazdaságosság, a hatékonyság és a fontosság, megkülönböztetés kombinációjára van szükség.

Ennek megfelelôen kell újragondolni az egyes vállalatoknál, hogy melyek is azok a tényezôk, amelyek meghatározzák, vezérlik az értékeiket, és újra kell pozícionálni az általuk felajánlott terméket, szolgáltatást. Következésképpen fel kell ismernünk, hogy a kiválóságra törekvés az egyetlen járható út, a hat szigma néven ismert teljesítményelvárás, elérendô célkitűzés helyett alapvetô követelménnyé válik. (A hat szigma lényegében azt jelenti, hogy a hibák száma milliomodrészben mérhetô, egészen pontosan 3, 4 PPM, azaz milliónként maximum 3, 4 hiba a megengedett.) Ha egy cég nem képes ezeknek a változó követelményeknek eleget tenni, hamarosan abban a helyzetben találja magát, hogy kiválóan végzik ugyan a dolgukat, de ez senki számára nem jelent értéket. Ugyanezeket a szempontokat kell figyelembe venniük az ellátási láncokra a menedzsereknek is.