A holonikus valamint a fraktál gyártás koncepciója igen hasonló egymáshoz, mindkét esetben
intelligens, elosztott, autonóm, rugalmas, egymással együttműködő egységek rendszeréről vanszó. Mindkét elképzelés abból indul ki, hogy a mai környezeti körülmények rendkívül
változékonyak ezért új, az eddigieknél jóval rugalmasabb, gyors reagálási képességekkel
rendelkező vállalatokra van szükség a versenyképesség fenntartásához. A két elgondolásban
szereplő elemek és azok tulajdonságai, holott különböző névvel rendelkeznek, rendkívül
hasonlítanak egymáshoz.
A holonikus gyártás koncepcióját a japánok vezették be (a név azonban A. Koestlertől
származik) és ők voltak a kezdeményezői annak a világméretű, 1992-ben indult
együttműködésnek, amely az Intelligens Gyártórendszerek (Intelligent Manufacturing System, IMS) nevet viseli. A projekt célja az ezen a területen dolgozó szakemberek munkájának összehangolása és a XXI. század gyártórendszereinek körvonalazása. A fraktál gyártás ezzel szemben európai, pontosabban német elképzelés (H.J. Warnecke, 1992) [8]. A koncepció a termeléssel foglalkozó vállalatok szervezeti felépítésére és annak működésére koncentrál.
Holonikus gyártás
Napjaink gyártási környezete egyre összetettebb, a gyártórendszereket érő hatások miatt a
bizonytalansági faktor megnőtt. Ennek okai a következők:
- új feladatok gyors egymásutánisága,
- a közvetlen környezetben bekövetkező események hatása,
- a gyártási rendszerekben működő és a hozzájuk kapcsolódó kommunikációs
csatornák számának növekedése,
- fogyasztói igények sokrétűsége,
- az egyedi gyártás előtérbe kerülésese,
- az információs technológia gyors fejlődése,
A fent említett jelenségek már napjainkban is érzékelhető hatással vannak a gyártórendszerek
struktúrájára, illetve működésére. A következő évtizedekben forradalmi változások várhatóak
a gyártórendszerek fejlődésében, melynek során előtérbe kerülnek a kisebb méretű, de jóval
nagyobb rugalmasságú, autonóm, egymással együttműködő gyártóegységek. A jelenlegi,
erősen hierarchikus felépítésű rendszerek helyébe innovatívabb, rugalmasabb működést
biztosító elosztott struktúrájú szervezetek kerülnek.
Mindeddig a Számítógéppel Integrált Gyártás (CIM) koncepciója révén várták a megoldást a
dinamikusan változó környezet kihívásaira. A hagyományos CIM rendszerek felépítése
általában erősen hierarchikus szerkezetű. Napjainkra kiderült, hogy az ilyen struktúra nem
minden esetben alkalmas a felsorolt problémák kezelésére [1]. A CIM-et telepítő cégek nagy
befektetés mellett, hosszú kifutási idejű és az erős centralizáció miatt általában rendkívül
merev gyártási struktúra mellett kötelezik el magukat. A magas szintű automatizáltság mellett
a rendszereket jellemző merevség lehetetlenné teszi számukra az alkalmazkodást a
folyamatosan változó környezethez, ami gátat szab az eredményes működésnek és
fejlődésnek.
A probléma megoldásának érdekében intenzív kutatások folynak új gyártási struktúrák
kialakítására. Az egyik ilyen új kutatási koncepció a holonikus gyártórendszerek, amelyek
autonóm, intelligens, rugalmas, elosztott, egymással kooperáló egységekből, ún. holonokból
állnak. [2],[3],[4].
Az IMS projekten belül hat különböző Test Case-t fogadtak el, ezek közül az 5.-nek (TC5) a
címe Holonikus Gyártórendszerek, amelyben jelenleg 31 partner működik közre, ebből 11
európai.
Holonikus rendszerek
A holonikus koncepció központi fogalma az ún. holon szó, amelyet Arthur Koestler, magyar
származású író használt először The Ghost in the machine,(1967) című könyvében. Jelentése
egyidejűleg egész, - amely részeket tartalmaz - és rész, amely alkotóeleme egy másik
egységnek. A szó a görög eredetű holosz (egész) és az on toldalék (rész, mint neutron, proton,
stb.) összetételéből alakult ki.
Két megfigyelés ösztönözte Koestlert, az új fogalom bevezetésére. Az első Herbert Simon,
Nobel díjas közgazdásztól származik, amelyben két svájci órakészítő esetét hasonlítja össze:
az egyik, Tempus minden esetben alapelemekből állította össze óráit míg a másik, Horus
egybetartozó részegységeket alakított ki, majd ebből rakott össze egy-egy órát. Holott mindkét mester megbízható, jó minőségű órákat készített, Horus, aki részegységekkel dolgozott többre vitte mint társa, mert jóval több órát tudott összeállítani, hisz egy-egy véletlen rontás után csak az adott részegységet kellett újra összeszerelni. Az említett összehasonlításból Simon arra a következtetésre jutott, hogy a stabil közbenső részrendszerekből gyorsabban és könnyebben alakulhatnak ki nagy, komplex struktúrák, mint az alap építőelemekből. Az így felépített összetett, bonyolult szerkezetek a részelemek egymásba ágyazott architektúrája. A másik megfigyelésre az élő és társadalmi szervezetek hierarchiájának, illetve építőelemeinek vizsgálatakor került sor. Az ilyen típusú rendszerekben a rész és az egész fogalma viszonylag jól elhatárolható egymástól, de mindig igaz, hogy abszolút értelemben sehol sem létezik a rész és az egész: ami egész, az egy nagyobb egység része, és fordítva.
A holonikus rendszerek felépítését mutatja be a 1 ábra. Mint az az ábrán is látható egy holon
tartalmazhat más holont vagy holonokat, de önmagában egy zárt egészként is értelmezhető.
Az egymásba ágyazott holonok különböző tulajdonságokkal rendelkeznek, de ezek közül is ki
kell emelnünk kettőt, amelyik rendkívül fontos és alapjaiban határozza meg a viselkedési
mechanizmusukat. Az egyik az önállóságra törekvés, a másik az együttműködés útján történő
feladatmegoldás.
Az önállóságra törekvés az előzőekben említett egész, míg az együttes feladatmegoldásra való
törekvés a rész dinamikus megjelenése. Ez a két merőben ellentétes magatartásforma
határozza meg holonok két alapvető sajátosságát az autonómiát, illetve a kooperációt.
A holonokat az általuk végzett funkciók, feladatok alapján különítjük el. Autonómiájuknál
fogva a holonok az önálló feladatmegoldásra törekednek, de ha nem képesek a feladatot
önállóan megoldani, akkor kapcsolatba lépnek más egységekkel és közös csoportba tömörülve
oldják meg a problémát. Az ilyen csoportokban, ha feladat megoldása megkívánja, akár
időleges hierarchikus szerveződés is lehet. Példa lehet erre, ha adott holon egy bizonyos
feladatra csoportot szervez maga köré és a feladat teljesítéséig maga irányítja a csoportot. A
kialakult szervezet nem statikus, különböző feladatokra más-más csoportosulások jönnek
létre, a feladat teljesítése után a csoport felbomlik. A holonikus rendszerek struktúrájának
lényeges tulajdonsága, hogy egy adott holon akár több csoport részeleme is lehet. A
rendszerben található holonok viselkedését kötött szabályok és rugalmas stratégiák vezérlik.
A kötött szabályok a rendszer konfigurációjára, az elemek közötti kapcsolatteremtésre,
kommunikációra vonatkoznak, míg a különböző stratégiák az autonóm holonok működésének
lehetséges változatait határozzák meg. Ezen stratégiák figyelembevételével dönthetnek az
egyes elemek arról, hogy részt vesznek-e bizonyos feladatok elvégzésében, bekapcsolódnak-e
valamely csoport munkájába vagy sem. A fent bemutatott működési mechanizmus fontos
követelménye a fejlett kommunikációs rendszer. A holonokon belüli elemek között a
kapcsolat sokkal intenzívebb mint a holon határain kívül, illetve belül elhelyezkedő részek
között (2. ábra).
A holonikus rendszerek felépítése a részegységek egymásba ágyazott hierarchiája. Ez a
szerkezet nem jelent alá- vagy fölérendeltségi viszonyt, csupán strukturális hierarchiáról van
szó. A közös feladatmegoldás során elképzelhető olyan szituáció, amikor kialakulnak alá és
fölérendeltségi viszonyok, de ez csak időleges lehet. Ezt a hierarchiát Koestler holarchiának
nevezte el. A holarchiában az egyes összetevők autonóm, egész részei az alsóbb szinteknek,
ugyanakkor szerves alkotóelemei egy közös feladatot ellátó csoportosulásnak, egy fölsőbb
szinten elhelyezkedő egésznek. A különböző részegységek az azonos szinteken kooperálnak
egy-egy komplex feladat elvégzésének az érdekében. Ez látható a 2 ábrán.
Holonikus gyártórendszerek
Koestler munkája hasznos háttérnek bizonyult a gyártórendszerek területén. A holonikus
rendszerekről felépített koncepcióját az IMS (Intelligent Manufacturing System Program)
keretén belül a HMS (Holonic Manufacturing System) konzorcium átvette és holonikus
gyártórendszerek (HMSs, Holonic Manufacturing Systems) kifejlesztését tűzte ki célul. Az
alkalmazhatóság érdekében azonban precízebb és határozottabb terminológiai definíciókat
vezettek be a holon, holarchia, holonikus rendszer, stb. kifejezésekre. Néhány fontosabb
definíció az alábbiakban [5]:
- Holon: Autonóm és kooperatív egység a gyártórendszerben, amely átalakít, szállít,
raktároz fizikai objektumokat és/vagy információt dolgoz fel. A holonok általában egy
információ feldolgozó és egy fizikai feldolgozó egységgel rendelkeznek. Adott holon
másiknak a része lehet.
- Autonómia: Adott egységnek azon tulajdonsága, amelynek a segítségével önmaga által
létrehozott terveket és stratégiákat alkalmaz, illetve végrehajt.
- Együttműködés: Az a folyamat, amelynek során a holonok egy halmaza kölcsönösen
elfogadható tervet dolgoz ki, és végrehajtja azt.
- Holarchia: Együttműködésre képes holonok rendszere, amely adott cél elérésének
érdekében működik. A holarchia meghatározza a kooperáció (együttműködés) alapvető
szabályait, így korlátozza a résztvevő holonok autonómiáját.
- Holonikus gyártórendszer: Olyan holarchia, amely összefogja a termelési folyamat
minden fázisát a megrendeléstől, a tervezésen, a konkrét gyártáson, az összeszerelésen
keresztül a marketingig.
- Holonikus tulajdonságok: Azon tulajdonságok együttese, amely egy egységet holonná
tesz. Minimális követelmény az autonómia és az együttműködési képesség 3 ábra.
A holonikus gyártórendszerekbe könnyen beilleszthető az ember, hisz autonóm és
együttműködésre képes, egyszerűen integrálható a gépi és az emberi döntéshozás. A
holonoknak, más holonok mellett gyakran része lehet az ember is, pl. szállító holon vagy
előkészítő holon. Az ilyen típusú egységekben az ember is önálló holon, szerves összetevője egy komplex feladatot ellátó csoportosulásnak. Ezeket az egységeket embertől függő holonoknak nevezzük. Ilyen struktúrát ábrázol a 4 ábra.
Holonikus gyártási környezet vázlata látható a 5 ábrán. Az ilyen holonikus gyártórendszerekben elkülöníthető egy információfolyam, valamint egy anyagfolyam. A rendszer működésének kiindulópontja a fogyasztó C objektum szükséglete. Ezt dolgozza fel az információs holon, majd kapcsolatba lép egy gyártó holonnal, amely képes az adott termék alkatrészeinek legyártására.
Az alkatrészek mozgatását szállító holonok segítségével végzik és több összetevő esetén az
összeszereléssel külön részegység foglalkozik. Az ábrán vázolt rendszerben a végső kiszállítást is, a gyártóegységhez tartozó, erre a feladatra alkalmas holon végzi. Az információs és a szállító holonok segítségével a fogyasztó szerves részévé válik a holonikus gyáregységnek, ami rendkívül rugalmassá teszi annak működését.
Feltétlenül meg kell említeni, hogy a holonikus gyártással foglakozó vizsgálatok jelenleg még
kezdeti stádiumban vannak, de az elosztott struktúrájú gyártórendszerek kutatásának területén
egyik legígéretesebb próbálkozásnak számítanak. A holonikus struktúra megválaszolásra váró
kérdések sokaságát veti fel. Figyelembe véve, hogy a holonoknak valós körülmények között kell működniük, ahol a szenzorjelek feldolgozása, a bizonytalanság kezelése és a tanulás
elengedhetetlen feltételek, a neurális hálókon, a fuzzy technikákon és a hibrid mesterséges
intelligencia megközelítéseken alapuló módszerek várhatóan nagy szerepet játszhatnak a
felmerülő problémák megoldásában.
Központi probléma, hogy miként biztosítható az autonóm egységek csoportba tömörülése és a
csoporton belül olyan feladatok elvégzése, amelyhez több résztvevő szükségeltetik. Hogyan
vehetők rá a holonok a kooperációra? Vannak-e garanciák arra, hogy a holonok elvégzik ezeket a feladatokat? Kiszámítható-e egy ilyen rendszer működése? A kérdések megválaszolására a világ több pontján indultak kutatások. Egy lehetséges megoldásnak ígérkezik a feladatok elvégzéséhez bevezetett büntetés/jutalom rendszer, ahol a résztvevők minél több jutalom
megszerzésére törekednek [6]. Megoldás lehet a piaci törvényszerűségek alkalmazása a
holonikus rendszerekben [7]. Megvalósított, komplett holonikus gyártóegységekről még nem
tudunk, de részrendszerek működéséről már jelentek meg publikációk [3],[4].
A fraktális vállalat
A fraktál gyártás kapcsán sokszor előfordul a fraktális vállalat elnevezés. A fraktális vállalat
fogalmát H.J. Warnecke vezette be a .Revolution der Unternehmenskultur-Das Fraktale
Unternehmen. című könyvében 1992-ben, amelyet a nagy érdeklődésre való tekintettel 1993-
ban angol nyelven is kiadtak (.The Fractal Company, a revolution in corporate culture.) [8].
A magyar kifejezés a német cím fordítása.
Ha a fraktál gyártás címszóval találkozik az olvasó azonnal gyártórendszerekre gondol. A
fraktális vállalat fordítás jobban tükrözi a német szerző elképzeléseit, mert koncepciójának
központi eleme a vállalati szervezet, annak felépítése és működése. A vállalat szó jelen
esetben sokkal inkább az iparban tevékenykedő, termeléssel foglalkozó vállalatot jelenti, de a
rá vonatkozó megállapítások értelmezhetők bármely szervezetre. A koncepció bevezetésének
célja, egy olyan szervezeti struktúra bemutatása, amely alkalmas a nyugat-európai
nagyvállalatok szerkezetének átalakítására, annak érdekében, hogy működésük sikeres legyen
a rendkívül változékony környezetben.
A fraktális vállalat kisebb részegységekből, az ún. fraktálokból áll. Az elnevezés a fraktál
geometriából származik és a szerző azért választotta ezt a nevet, mert a fraktálok éppen olyan
tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek alkalmassá tehetnek egy mai ipari vállalatot a sikeres
jövőbeni működésre. Ezek a tulajdonságok a következők: hasonlóság, önszerveződés és
dinamizmus.
A fraktális vállalat elemeinek és azok tulajdonságainak definíciói:
Fraktál: önállóan cselekvő szervezeti egység, amelynek céljai és teljesítménye pontosan
meghatározható. Hasonlóság: a fraktálok egymáshoz hasonlóak, mindegyik valamilyen szolgáltatást végez. Önszerveződés: A fraktálok önszerveződőek; az önszerveződés két szintű:
- operatív szint: konkrét feladatok esetében a fraktálok önmaguk határozzák meg belső
struktúrájukat és működésüket;
- stratégiai, taktikai szint: a fraktálok hosszútávú céljaikat egy iteratív, kooperációs
folyamat során határozzák meg, melynek során folyamatosan egyeztetnek az őket
tartalmazó egységekkel. Dönthetnek belső, illetve külső kapcsolatok teremtéséről. Saját
maguk határozzák meg a szükséges információk jellegét és terjedelmét. A fraktálok
képesek önmagukat újrastrukturálni, regenerálni, valamint feloszlatni.
- Célrendszer: a célrendszer, amely a komponens fraktálok egyéni céljaiból alakul ki nem lehet
ellentmondásos.
A fenti tulajdonságokkal rendelkező fraktálok hatékony információs rendszer támogatásával
rendkívül rugalmas, dinamikusan változó rendszert alkotnak.
A fraktális vállalat alapelemei a fent meghatározott tulajdonságokkal rendelkező fraktálok. A
fraktálok újabb fraktálokat tartalmazhatnak, tehát az egymásba ágyazott felépítés, akárcsak a
holonikus rendszereknél itt is létezik. A fraktálok tulajdonságai a szervezet belső működését
jellemzik, éppen ezért külső szemlélő számára nehéz beazonosítani egy fraktális vállalat elvei
alapján működő rendszert. Ha a vállalat keretein belül működik egy karbantartó műhely,
amely önálló döntési jogkörrel rendelkezik, szolgáltatást nyújt és rendelkezik a felsorolt
tulajdonságokkal (célorientált, önszerveződő, stb.), akkor nyugodtan tekinthető fraktálnak.
Ha ilyen egységeket különítünk el szervezetünkön belül, egymáshoz hasonló elemekre
(fraktálokra) bontottuk rendszerünket. Az elkülönített elemek egymáshoz hasonlóak, de belső
felépítésük nem szükségszerűen azonos, 6 ábra.
A fraktális vállalatot alkotó egységek lényeges tulajdonsága a célorientáció. Az egyes célok a
fraktálok részvételével egy iteratív, dinamikus folyamat során alakulnak ki. Ha valamilyen
ellentmondás van bizonyos egységek között, akkor azt kompromisszumos megoldással meg
kell szüntetni. A globális célrendszer hierarchikus felépítésű, a vállalat célrendszere
tartalmazza a benne tevékenykedő fraktálok célrendszerét, azok az őket tartalmazókét és így
tovább. Ezen a hierarchián lefelé haladva a célok egyre specifikusabbak. A célkialakítási
folyamatban a fraktál a fölötte elhelyezkedő szinttel folyamatosan egyeztet és ha ellentmondás van, akkor azt kompromisszummal feloldják. Ahhoz, hogy az említett folyamatok együttműködés révén lejátszódhassanak (végbemehessenek) rendkívül fejlett információs technológiára van szükség. A saját szabályozó rendszerrel és fejlett információs képességekkel rendelkező, önszerveződésre képes fraktálok ezért rendkívül rugalmasak és
maximálisan alkalmazkodnak a folyamatos változásokhoz.
Hasonlóság
A szervezeten belül elkülönített fraktálok között a hasonlóság nem csak működésükre
(szolgáltatás) vonatkozik. Minden fraktál célokkal rendelkezik és a célkialakítási folyamataik
is hasonlóak. Lényeges követelmény a fraktálokkal szemben, hogy .vállalkozó szemmel
gondolkozzanak.. A fraktális vállalatot alkotó egységek kisvállalkozásokként működnek a
szervezeten belül. (Jó példa erre a javítóműhely, amely szolgáltatásával támogatja a
gyártóegységeket.) Mint azt már korábban említettük a szervezetet alkotó fraktálok egymásba
ágyazottak, de a hasonlósági kritériumnak továbbra is fenn kell maradni. A gyáron belüli .kis
gyárak. is szolgáltatnak és céljaik vannak.
A fraktálok egymáshoz való hasonlósága, akárcsak a geometriában, nem jelent azonosságot.
Mivel az egyes problémák megoldására (szolgáltatás) több módszer kínálkozik, a fraktálok
hasonló célok, illetve bemenő és kimenő változók mellett különböző belső felépítésűek
lehetnek 7 ábra.
A fraktális vállalat szerkezete dinamikusan változik. Új feladatok kapcsán új fraktálok
alakulhatnak, a régiek feloszlathatják önmagukat, nagyobb csoportba tömörülhetnek, de
minden esetben lényeges követelmény a hasonlóság fennmaradása. Az újrastrukturálódás
során egy-egy fraktál nem szükségszerűen marad a vállalat része, abból kiválhat és teljesen
önállóan működhet. Szolgáltatásait ezután a vállalaton kívül más külső szervezet is igénybe
veheti. Ily módon önállóan működő, kisebb fraktális vállalatok hálózatba kötött rendszere
alakul ki. Hasonló folyamat figyelhető meg a mai, nagy és nem megfelelő hatékonyságú,
sokszor veszteséges konglomerátumok kisebb önálló egységekre bomlásakor.
Minden vállalatnál léteznek stratégiai fontosságú egységek. A fraktális vállalat formájában
működő szervezeteknél az ezeket az egységeket érintő folyamatos változások nem minden
esetben szolgálják a vállalat hosszútávú céljait, ezért bizonyos funkciók központi irányítás
alatt maradhatnak. Jó példa erre egy, a gyáron belüli tervezéssel foglalkozó osztály. Ez olyan
szervezeti egység, ahol nagy mennyiségű tudás koncentrálódik. A gyár szervezeti
felépítésének dinamikus változása .tudáselszívó. hatással lehet erre egységre
(kulcsfontosságú szakemberek távozhatnak), ami nem szolgálja a vállalat globális céljait.
Stratégiai fontosságú szervezeti egységek ezért maradnak központi irányítás alatt, de
hasonlóan működnek mint a decentralizált fraktálok. Ezek az egységek nem
monopolizálhatják az információt a vállalaton belül és nem törekedhetnek központi funkciók
kisajátítására. Az információ egyetlen részleg kiváltsága sem lehet és elérése minden fraktál
számára azonos feltételekhez kötött.
A feladatok elvégzésekor a fraktálok minden esetben a teljességre törekednek. Ha a feladatot
nem képesek önállóan elvégezni más fraktálok által nyújtott vagy központi szolgáltatást is
igénybe vehetnek. Ha élnek ezzel a lehetőséggel, akkor a szolgáltatást csak korlátozott ideig
használják. A korábban már példaként említett javítóműhely is ilyen szolgáltatást végez, hisz
egy, a gyártással foglalkozó fraktál bizonyos termék elkészítésekor korlátozott időre a
javítóműhely szolgáltatásait is igénybe veszi.
Önszerveződés
A fraktális vállalaton belül az önszerveződés két szintjét különíthetjük el: operatív, és
taktikai-stratégiai. Az első a rövidtávra vonatkozik, míg a taktikai és stratégiai a közép és
hosszútávra. Az operatív önszerveződés azt jelenti, hogy a fraktál, adott szituációban saját
keretein belül dönt belső struktúrájáról és működéséről. Ez nagymértékű decentralizációt
jelent, hisz senki sem szólhat a fraktál saját belső struktúrájának kialakításába. A javítóműhely példájában ez azt jelenti, hogy a csoporton belül önmaguk döntenek arról, ki mikor és milyen feladatot lát el. Ezen felül a csoportot tagjai is sok esetben dönthetnek önállóan bizonyos feladatokat illetően.
Ennek az önszerveződésnek egy sikeres példája a 3M termékfejlesztő csoportjában bevezetett
eljárás. Az osztályon belül a fejlesztők munkaidejük 15%-át saját ötleteik megvalósítására
fordíthatják. Munkájukba senki sem szól bele, sőt ha bizonyos kísérletek miatt esetleg pénzre
van szükségük, akkor erre a célra egy központilag elkülönített pénzösszeg, éves szinten
1millió dollár, áll rendelkezésre. (A pénz elosztásáról egy bizottság dönt.) A 3M-nek évi
300millió dollárt hozó öntapadó .post it. üzenő-cédula éppen egy ilyen fejlesztésnek az
eredménye.
Az önszerveződés következő szintje, amely közép és hosszú távon értelmezhető a taktikai,
illetve a stratégiai önszerveződés. A szerkezeti felépítés kialakítása vagy átalakítása a
gyártórendszerekben és a szervezetekben egyaránt valamilyen külső hatás eredménye. Ezek a
hatások általában olyan esetekben kerülnek felszínre, amikor valami oknál fogva a rendszer
nem megfelelően látja el feladatát. Ez azt jelenti, hogy a szerkezet átalakítása reakció ezekre a
visszajelzésekre.
A fraktális vállalat esetében viszont folyamatos tanulás segítségével éppen ezen folyamatok
kialakulását kell megakadályozni. Ez azt jelenti, hogy a rendszer pro-aktív módon, állandó
tanulással, folyamatos és dinamikus önszerveződéssel előre reagál és elkerüli ezeket a
helyzeteket. Hosszútávú céljaikat, szerkezetüket a fraktálok a visszajelzések figyelembevételével határozzák meg. Ezt dinamikus strukturálódásnak nevezzük. A szervezeti felépítés kialakításakor, megváltoztatásakor fontos az egységekben, illetve azok között végbemenő folyamatok figyelembe vétele, nem elégséges a részelemek statikus vizsgálata.
Csak ilyen szemléletmód mellett lehet biztosítani azt, hogy a vállalat a környezetében
bekövetkező változásokra időben és megfelelő módon reagáljon.
A folyamatok figyelése, a hibás döntések későbbi figyelembe vétele, a folyamatos
helyzet-meghatározás a szervezeten belül, stb. igen nehéz feladatnak számítanak. A
fraktálok hosszútávú célmeghatározásnak, a dinamikus újrastrukturálódásnak nincsenek
kifejlesztett módszerei, a fraktális vállalat alapján működő szervezet esetén ez az egyik
legnehezebben megoldható feladat. Ezeknél a folyamatoknál nagymértékű a bizonytalanság,
szóba kerül az előző folyamatok tapasztalatainak felhasználhatósága, a tanulás kérdése, ami a
mesterséges intelligencia eszközök használatának lehetőségét biztosítja.
Dinamizmus és vitalitás
A fraktális vállalat nem az első olyan szervezet-felépítési elképzelés, amely kis önálló
egységek összefüggő rendszere. A gyártás területén már korábbról ismert a szegmentáció
fogalma, aminek azonban hátránya a statikus szerkezet. A fraktálokkal szemben jóval
nagyobb az elvárás.
Minden fraktálnak rendelkeznie kell egy nagyon fontos tulajdonsággal a vitalitással. A
vitalitás szó a biológia területéről származik és életerőt, életben maradást jelent. Általában élő
szervezetekre jellemző tulajdonság, de használható a hasonló képességekkel rendelkező
intelligens rendszerek leírására is. Az utóbbi időben a dinamikus környezeti változásokhoz
alkalmazkodni képes egységek jellemzésére használják egyre gyakrabban.
A fraktális vállalatok esetében a vitalitás, az a képesség, amelynek segítségével a fraktálok a
változó környezeti hatások ellenére is képesek feladataik elvégzésére. A vitalitás nem más,
mint a sikertényezők állandó figyelése és kutatása. Mik lehetnek ezek a tényezők: K+F,
hatékonyság, logisztika, munkaerő, termékskála, termelési folyamatok, piaci helyzet,
versenytársak pozíciója, pénzügyi lehetőségek, stb. A fraktálok ilyen szempontból való
megfigyelése szakít az egydimenziós lineáris vizsgálattal és az egységeket komplex,
többdimenziós térben tevékenykedő struktúraként kezeli. A fraktálok vitalitásának
meghatározásakor két tényezőt szokás figyelembe venni. Az egyik a fraktál erőssége
(képesség, szakértelem), ami belső tulajdonság, a másik az éppen aktuális környezeti
követelmények összesége, mint külső jellemző. E két jellemző segítségével állítható össze a
vitalitás portfolió térképe 8 ábra.
A fraktáloknak másik lényeges jellemzője, amely nem vizsgálható külön a vitalitástól, a
dinamizmus. A dinamizmus leglényegesebb tényezője a fraktálok belső, illetve egymás közötti kapcsolatrendszere. A fraktális vállalat részleteinek meghatározásakor a fraktálokat úgy kell kialakítani, hogy a kapcsolatok (pl. anyagáram, információ, munkaerő) erőssége egy-egy fraktálon belül jóval intenzívebb, mint kifelé. (Ez a tulajdonság a holonikus rendszerekre is jellemző.) Ha a kapcsolatrendszerben változás történik, például egy új feladat elvégzésekor,
akkor a szervezeti egységek felépítését át kell alakítani. Ilyen átalakítást ábrázol a 9 ábra. Az
ábrán kezdetben két gyártóegység és három, ezt a tevékenységet támogató modul alkot
egy-egy fraktált. Az új szituációban, ami lehet egy új feladat, a gyártó és a támogató fraktálok
között megváltozik a kapcsolatrendszer. Ebben a helyzetben szerencsésebb ha új fraktálok
jönnek létre a régiek helyett. Példa lehet erre az előzőekben már említett javítással foglalkozó
egység, mint gyártást támogató fraktál és egy konkrét alkatrész gyártásával foglalkozó részleg.
Kapcsolatrendszerük az újonnan beérkezett megrendelések nagy száma miatt megváltozik,
mert a gyártással foglalkozó fraktál jóval többször igényli a javítóműhely szolgáltatásait.
Célszerű tehát erre az időszakra a javítóműhelyt és az adott gyártó egységet egy fraktálként
kezelni.
Önálló döntési jogkörrel rendelkező egységek létrehozása a vállalaton belül, jó reakció lehet a
gyorsan változó piaci körülményekre. Nagy, centralizált, hierarchikusan strukturált vállalatok
kerültek ilyen helyzetbe, és nem térhettek ki a változtatás elől. Ez a folyamat azonban
rendkívüli körültekintést igényel és mint azt már említettük a végeredmény nem lehet egy
elemeire bontott statikus rendszer.
Fraktális vállalatok kialakításánál az elsődleges feladat a menedzsmenté. A vállalatvezetésnek
kell elkülöníteni a különböző részegységeket, azok nem önmaguktól alakulnak ki. Különböző
módszerek ismertek a részrendszerek kialakítására. Fontosabbak ezek közül a következők:
termék, gyártási eljárások, kommunikációs és információs követelmények, anyagfolyam,
munkaerő középpontba helyezése. Utasításos rendszerben az említett módszerek
valamelyikének alkalmazása során az eredmény nem lehet más, mint passzív szegmentumok
létrejötte a vállalaton belül. Ezzel szemben, ha fraktálokból álló vállalat kialakítása a célunk,
akkor a felbontás nem lehet egyszerű tárgyias feldarabolás. Figyelembe kell venni a
vállalatokon belüli folyamatokat, a különböző részegységek közötti kapcsolatrendszert, az
elsődleges felosztási szempontként nem minden esetben a terméket kell figyelembe venni. A
szegmensek és a fraktálok közötti alapvető különbségeket tartalmazza a 1 táblázat,
kialakításuk közötti különbség látható a 10 ábrán.
Célkialakítási folyamat
A célkialakítási folyamat a teljes vállalat működésének alapvető mozgatórugója. Az egyes
fraktálok céljai nem felülről érkező kényszerítés hatására, hanem egy állandóan működő
koordinációs folyamat során alakulnak ki, amelyben minden fraktál részt vesz. A globális
célrendszer, az egyes fraktálok céljainak összessége, hierarchikus felépítésű. A teljes
célrendszer ellentmondás mentességét ez a hierarchikus felépítés biztosítja.
A fraktális vállalat különböző fraktálok egymásba ágyazott rendszere. Az egymásba
ágyazottság nem csak a fraktálok szerkezetére vonatkozik, hanem célrendszerükre is. Ha a
teljes célrendszert lebontjuk, akkor a különböző szinteken elhelyezkedő fraktálok célrendszere tartalmazza az őket alkotó fraktálok céljait. Ezen a hierarchián lefele haladva egészen a gyártási folyamatig a célok egyre specifikusabbak. A célok meghatározása az egy szinttel feljebb elhelyezkedő fraktállal történő folyamatos egyeztetés útján valósul meg egy, olyan cél-keretrendszerben., amelyet a magasabb szinten elhelyezkedő fraktál biztosít a benne találhatók számára. A koordinációs folyamat állandó ezért az ellentmondások azonnal feloldhatók.
A szervezés és vezetés területéről ismert a Megegyezéses Eredménycélokkal való Vezetés,
MEV (Management by Objectives). Ez a módszer fontos mérföldkő a szervezet fejlesztés
területén, mert az egyén számára megadatik az önálló célok megfogalmazásának lehetősége és az azokhoz vezető út kijelölése. A módszer jól alkalmazható fraktális vállalat területén is.
A célkialakítási folyamat nyomon követéséhez vegyük példának egy kutatóintézet működését.
A kutatóintézetben általában a munkatársak nagyon specifikus területeken dolgoznak. Ezeken
a területeken az adott kutatók nagyobb szakértelemmel rendelkeznek, ezért logikusnak tűnik a
szakterülethez kapcsolódó döntések és az ezzel járó felelősség delegálása. Új kutatási területekre való belépés, bizonyos kísérletek felfüggesztése az adott területen dolgozó csoport
döntésének következménye. Új kutatási problémákon dolgozó csoportok kialakítása, közelálló
szakterületeken dolgozó team-ek összeolvadása, .halálra ítélt. kutatások megszüntetése a
kutatóintézet szervezeti felépítését állandóan változtatják. Ezt a változást az intézet
kutatómunkájába rövidebb ideig résztvevő fiatalok fluktuációja is befolyásolja. Nézzük meg
közelebbről az ilyen fiatal kutatók céljait. Az intézetbe érkező fiatalok célja további tudás, és
az ezzel járó tudományos fokozat megszerzése. Ez egyéni cél. A cél elérésének érdekében
megfelelő környezetre van szükség, biztonságos anyagi háttér, közvetlen kapcsolatrendszer a
kutatóhelyen, szakterülettel kapcsolatos információk könnyű elérhetősége, stb. Az intézet
anyagi hátterének viszonylag nagy része ipari projektekből származik, ezért célja az ilyen
projektekben való részvétel és ezen keresztül technológiai transzfer az iparba. A kutatóknak
viszont érdekük a projektekben való részvétel, hisz a már említett célok mellett fő
szempontjuk lehet az is, hogy megszerzett tudásuk piacképes legyen. Ennek érdekében a fiatal
kutató elmélyed egy adott szakterületen és doktori dolgozatának elkészítéséig eredményeit
publikálja, hírnevet szerez magának amely akár későbbi projektekben való részvételt is
lehetővé tesz. Munkája folyamán a kutató saját céljaival befolyásolja csoport tevékenységi
körének irányát. A munka során a kutatók folyamatosan konzultálnak a csoport vezetőjével,
akinek a feladata a tanácsadás, támogatás biztosítása egyszerűen csak a dolgok
gördülékenységének biztosítása.
Az intézmény vezetésének feladata az intézet működtetése, szervezetének kialakítása vagy
átalakítása. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ezek a átalakítások nem .fent eldöntött.
kérdések, hanem alsó szinten végbement folyamatok következményei. Ha az intézet általános
célját (iparban tevékenykedő vállalatok számára végzett kutatások) lebontjuk a
laboratóriumok szintjére, majd az itt tevékenykedő kutatók céljainak szintjére, akkor egy
hierarchikus felépítésű célrendszert kapunk, melyben lefelé haladva a célok egyre
specifikusabbak. Operatív szinten minden a csoporton belül dől el, hosszútávon a csoport
tagjainak céljai, amelyek a csoportvezetővel történt folyamatos egyeztetés útján alakultak ki,
befolyásolják az intézet célrendszerét.
Mint azt már korábban említettük szükség lehet olyan szolgáltatásokra, amelyek csak központi irányítás alatt működhetnek. A kutatóintézet esetében ilyen a könyvtár vagy a számítógépes hálózat. Ezek szolgáltatásait bármely kutató ugyanolyan feltételekkel veheti igénybe.
Összegezve megállapítható, hogy a fraktális vállalat jellemzői jól megfigyelhetők a
kutatóintézetek szervezeti felépítésében és azok működésében.
A célrendszer kialakításának ezt a módját igen kevés szervezet alkalmazza. Csoportok,
divíziók által kialakított célokat a vezetéssel való egyeztetés és megfelelő módosítás után még
kevés helyen valósítottak meg, de ott ahol ezek a módszerek alkalmazásra kerültek pozitív
eredményeket értek el.
A 11. ábrán a már bemutatott célkialakítási folyamat látható. Az operatív célok közötti
ellentmondást egy keretrendszerben, a felsőbb szinten található fraktállal egyeztetve kell
feloldani. Mint az a kutatóintézet példájában is felszínre került, az alsó szinten elhelyezkedő
egységek egyéni céljai hosszú távon befolyásolják a szervezet struktúráját, működését és a
globális célrendszert.
A fraktális vállalat működéséhez a szervezeten belül összhangra van szükség. Azok a
szervezetek, amelyek képesek az összhang megteremtésére és annak fenntartására
tevékenységükön kívül ebből a belső összetartó erőből is profitálnak.
A fraktálok és holonok közötti különbség
A holonikus gyártás és a fraktális vállalat koncepciója elosztott, autonóm elemekből álló,
adaptív rendszereket mutat be és mindkét elképzelés a kevésbé merev, dinamikus
újrakonfigurálható, a mai követelményeknek megfelelő gyártóüzemek szükségességét
hangsúlyozza.
Míg a korábban bemutatott holonikus gyártórendszerek elgondolás, mint az névből is kitűnik,
a gyártórendszerekre koncentrál, addig a fraktális vállalat koncepciója a teljes szervezetet
helyezi a középpontba. A holonikus gyártórendszerek kapcsán bemutatott részletek jobban
definiáltak. A ma alkalmazható módszerek közül néhány (pl. objektum orientált programozás)
kisebb-nagyobb korlátozással viszonylag jól használhatóak a holonikus rendszerek kialakításánál, működtetésénél. A fraktális vállalat esetében a definíciók kevésbé pontosak,
ezért ez a megközelítés jóval tágabb és ezzel együtt kevésbé precíz technikákat ajánl az ilyen
típusú szervezetek létrehozására. Mindkét esetben megfigyelhető az egymásba ágyazott
felépítés, de míg a holonok elkülönítésére viszonylag jó támpontok adottak (funkciók szerinti
kialakítás), addig a fraktáloknál a szolgáltatás szerinti felosztás jóval átfogóbb azért
nehezebben dönthető el hol is húzható meg egy-egy fraktál határvonala.
Természetesen a holonikus rendszerek kialakításánál is vannak kérdőjelek. Mint azt már
korábban említettük fő kérdés, hogy miként bírhatók rá az egyes holonok a közös
feladatmegoldásra. A holonikus rendszereknél máig vitatott és precízen nem definiált, hogy
milyen mértékű alá-, illetve fölérendeltségi viszony szükséges az egyes elemek között a
zökkenőmentes működés érdekében. Elképzelhető hogy magasabb szinten elhelyezkedő
holonok tág, elnagyolt irányterveket küldenek az alsó szintekre és itt az érintettek egymással
intenzíven kommunikálva alakítanak ki részleteket.
A fraktálok együttműködésének kulcsa a globális célrendszer és azon belüli célkialakítási
folyamat. Ezek a fogalmak szintén tág mozgási teret tesznek lehetővé fraktális vállalatok
kialakításánál. Nem tisztázott a fraktális gyártóüzemekben, hogy a dinamikus újrastrukturálás
folyamata mennyire automatizált. Fraktálokat alkotó gépek képesek önmaguktól más
csoporthoz csatlakozni?
Igen lényeges szempont mindkét rendszer esetében az ember integrálhatósága. Fraktális
vállalat esetén az ember szükségszerű. Amikor célkialakítási folyamatról beszélünk ez szinte
automatikusan maga után vonja az ember jelenlétét. A szervezet középpontba helyezése
szintén ezt az állítást erősíti. Holonikus gyártórendszereknél ez nem annyira egyértelmű. Azt
láttuk, hogy az emberi döntéshozás könnyedén alkalmazható ezekben a rendszerekben is, de a
definíciók nem szükségszerűsítik az ember jelenlétét. Napjainkban már jelentek meg
publikációk a holonikus gyártórendszerekhez hasonló módon működő ún. holonikus
szervezetekről, amelyek rendkívül hasonlítanak a fraktális vállalatokra.
Irodalomjegyzék
[1] Hatvany, J.; .Intelligence and cooperation in heterarchic manufacturing systems.,
Robotics & Computer-Integrated Manufacturing, Vol. 2. No. 2 pp. 101-104, 1985.
[2] Van Brussel, H.: .Developments in intelligent manufacturing, Visions into the Future.,
European IMS Information Event, Patras, Greece, April 7-8, 1994.
[3] Valckkenaers, P.; Bonneville, F.; Van Brussel, H.; Bongaerts, L.; Wyns, J.: .Results of the
Holonic Control System Benchmark at KULeuven., Proc. Of the 4th Int. Conf. On
Computer Integrated Manufacturing, New York, Oct 10-12, 1994,pp 128-133.
[4] Tönshoff, H.K.; Winkler, M.; Aurich, J.C.: .Product Modelling for Holonic Manufacturing
Systems., Proc. Of the 4th Int. Conf. On Computer Integrated Manufacturing, New York,
Oct 10-12, 1994, pp 121-127.
[5] Seidel D.; and Mey, M.: .IMS - Holonic Manufacturing systems: glossary of terms, IMSHolonic
Manufacturing Systems: Strategies., Vol. 1, March, IFW, University of
Hannover, Germany, 1994.
[6] Iwata, K.; Onosato, M.: .Random Manufacturing System: a new concept of
manufacturing systems for production to order., Annals of CIRP Vol. 43/1 pp 379-383,
1994.
[7] Márkus, A.; Kiss, T.; Váncza, J.; Monostori, L.: .A market approach to holonic
manufacturing., Annals of CIRP Vol.45/1 pp 433-437, 1996.
[8] Warnecke, H.J.: .The Fractal Company, a revolution in corporate culture.,
Springer-Verlag, 1993.
Projekt minta
WebKorridor blog
WebKorridor válogatás
